  作者：Shannon Muhly Bendixen、Michael Campbell、Corey Criswell、Roland Smith 成功領(lǐng)導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)變革的管理者與失敗者相比有何不同，他們身上具備哪些關(guān)鍵的能力？讓我們?yōu)槟阋灰坏纴怼?/p> 當(dāng)你要求高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者描述在組織內(nèi)面臨的關(guān)鍵業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)有些挑戰(zhàn)反復(fù)出現(xiàn)。為什么這些問題年復(fù)一年地出現(xiàn)？組織一直疲于應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，背后的根源又是什么？ 事實(shí)證明，成功領(lǐng)導(dǎo)變革往往是個(gè)喜憂參半，充滿失望的過程。這個(gè)結(jié)論或許不出你的意料。但背后的原因是什么呢？ 創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)力中心（CCL?）一度希望更深入地了解領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)的差異，為此展開了以“能促成變革的領(lǐng)導(dǎo)力”（Change-Capable Leadership?）為主題的調(diào)研。 我們向148位高級(jí)管理人員詢問了他們?cè)谶^去12到18個(gè)月中成功實(shí)現(xiàn)的變革。他們描述了面臨的挑戰(zhàn)以及自認(rèn)為成功實(shí)施這一變革的原因。受訪者的答復(fù)涉及他們表現(xiàn)出的行為、采取的行動(dòng)以及心態(tài)的變化。我們還向另外127名高管就過去12到18個(gè)月內(nèi)未成功的變革進(jìn)行了詢問。  對(duì)“能促成變革的領(lǐng)導(dǎo)力”的定義是“有效領(lǐng)導(dǎo)變革所需的個(gè)人和集體的舉措、行為和心態(tài)”。 我們發(fā)現(xiàn)，促成變革主要是這9大能力。 第一組能力： 成功推動(dòng)變革的能力 在我們的分析過程中，這些領(lǐng)導(dǎo)者描述的行為和舉措中有3個(gè)主題最常出現(xiàn)，而我們認(rèn)為這3個(gè)主題對(duì)于成功地領(lǐng)導(dǎo)變革是至關(guān)重要的。我們將其歸納為“變革3C”：溝通(communicate)、協(xié)作(collaborate)和承諾(commit)。其中描述的特定能力揭示了這些領(lǐng)導(dǎo)者背后的意圖，以及他們有目的地關(guān)注哪些心態(tài)。這類能力是將所有推動(dòng)變革的工作融為一體的前提，也是變革流程和領(lǐng)導(dǎo)者與他人建立聯(lián)系的基礎(chǔ)。  （1）溝通：知道如何選擇合適的內(nèi)容和方式去溝通，從而塑造和維持參與者對(duì)變革的承諾。 雖然未能成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者傾向于關(guān)注變革的“內(nèi)容”，但成功的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)不僅包括“內(nèi)容”，還包括“原因”。變革的“原因”至關(guān)重要，側(cè)重的是變革工作背后的目的。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⒆兏锱c組織的價(jià)值觀聯(lián)系起來，或者能說清變革背后的好處，就能更好地獲得支持，并營造一股緊迫感，從而提高變革成功的幾率。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把握住最重要的信息，將其更廣泛、更頻繁、更坦率地進(jìn)行分享。 （2）協(xié)作：聚集人手，計(jì)劃和執(zhí)行變革。 成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人會(huì)建立團(tuán)隊(duì)，在工作中打破界限，并鼓勵(lì)員工承擔(dān)責(zé)任和應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。他們鼓勵(lì)員工打破個(gè)人孤島，拒絕將員工彼此視為競(jìng)爭對(duì)手，還會(huì)讓員工參與提供施行變革的創(chuàng)意和解決方案。他們會(huì)在決策過程的早期就讓員工參與其中，據(jù)說這讓員工的支持度和積極性都達(dá)到了很高的水平。未能成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者的做法則與此恰好相反。 （3）承諾：以變革為目標(biāo)而改變自己。 改變自己，就表示要意識(shí)到根據(jù)所領(lǐng)導(dǎo)的變革工作，何時(shí)需要對(duì)你的信念、方法和行為作出改變。成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常提到的方法之一是對(duì)變革表現(xiàn)出積極的態(tài)度和熱情。這些領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)韌不拔，面對(duì)逆境或反對(duì)意見也不會(huì)放棄，并敢于走出自己的舒適區(qū)。 在追求、效率和積極心態(tài)等方面，他們會(huì)為組織的其他成員以身作則。這些領(lǐng)導(dǎo)者還將更多時(shí)間投入到變革工作中，專注于大局而不是日常需求。作為反例，不成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者則沒能順勢(shì)而變，反而表現(xiàn)出消極情緒，在變革缺乏進(jìn)展的時(shí)候失去耐心。 第二組能力： 將變革引往正確的方向的能力 這一組能力有助于領(lǐng)導(dǎo)者從頭到尾指導(dǎo)變革流程。變更管理流程大致可分為3個(gè)階段，即是啟動(dòng)、規(guī)劃和實(shí)施。在這3個(gè)階段中，來自高層的領(lǐng)導(dǎo)者都不約而同地提到了一些重要的行為和舉措：發(fā)起、制定戰(zhàn)略和執(zhí)行。  （4）發(fā)起：決定變革的理由。 成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人會(huì)評(píng)估業(yè)務(wù)環(huán)境、了解變革的目的、制定清晰的愿景，判定所期望的結(jié)果，以及確定要實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)，最終決定變革的理由。而在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)失敗的領(lǐng)導(dǎo)者雖然一開始也經(jīng)歷了同樣的流程，但他們承認(rèn)自己沒有給予足夠的關(guān)注，也未能讓參與變革的人就變革的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，可以說一開始就走錯(cuò)了。 （5）制定戰(zhàn)略：制定變革計(jì)劃。 成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人能擬定戰(zhàn)略和明確的行動(dòng)計(jì)劃，其中包括優(yōu)先級(jí)、時(shí)間表、任務(wù)、架構(gòu)、行為和資源。在制定變革計(jì)劃時(shí)，他們還明確了變革不包括的內(nèi)容。這一點(diǎn)很重要，因?yàn)樽兏锏膮⑴c者遲早會(huì)需要思考什么地方需要保持不變。 未能成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者承認(rèn)，他們沒有充分傾聽人們的顧慮或疑問，也沒有預(yù)先定義如何才算成功實(shí)施了變革，這對(duì)變革的進(jìn)展形成了阻礙，也不利于留住人才。 （6）執(zhí)行：實(shí)施和監(jiān)管變更計(jì)劃。 成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注的是把關(guān)鍵人物送到關(guān)鍵的崗位上，并在必要時(shí)撤換阻礙變革的人。他們還專注于確保參與變革的人能理解其角色和責(zé)任，并把這些責(zé)任承擔(dān)起來。 此外，他們將大型項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，以盡早獲得較小的成績，形成推進(jìn)變革的勢(shì)頭。最后，這類領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)定下變革成功的相關(guān)指標(biāo)，并創(chuàng)建監(jiān)控變革進(jìn)度的系統(tǒng)。相反，不成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者各個(gè)方面陷入了實(shí)施細(xì)節(jié)的泥潭。他們開始管得過多過細(xì)，或者在推動(dòng)變革方面變得過于激進(jìn)，因而沒有足夠的時(shí)間跳出當(dāng)下，從全局的角度去思考。 第三組能力： 保證穩(wěn)定與速度的能力 變革的流程很好理解，但人的因素往往容易被領(lǐng)導(dǎo)者忽視。領(lǐng)導(dǎo)者在這方面的能力指的是在整個(gè)過程中吸引人員參與變革的行為：支持、影響和學(xué)習(xí)。  （7）支持：消除障礙，使員工可以參與變革。 成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人提到，他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)必須幫助員工克服不同類型的障礙。他們重點(diǎn)關(guān)注員工遇到的個(gè)人和職業(yè)上的障礙。個(gè)人障礙包括面對(duì)變革的情緒反應(yīng)，例如自我價(jià)值受損、失落感。這類領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)主動(dòng)向被變革影響的員工提供幫助。他們通過傾聽了解員工的反應(yīng)，并給予相應(yīng)的指導(dǎo)。消除職業(yè)障礙指的是給員工留出專門的時(shí)間和資源來處理變革，并減少低優(yōu)先級(jí)的工作。反之，未能成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者只會(huì)關(guān)注結(jié)果。 （8）影響力：影響特定的關(guān)鍵利益相關(guān)者或群體，以獲得他們的支持和參與。 成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人會(huì)對(duì)某些重要的利益相關(guān)人和團(tuán)體施加影響，讓他們?yōu)樽兏锪鞒掏度?。利益相關(guān)人包括董事會(huì)、最高管理層、客戶、職能部門的主管以及員工。這些人施加影響的手法包括向員工描繪宏觀愿景，以及最終的變革對(duì)行業(yè)和人們的生活產(chǎn)生的積極影響。未能成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者則更多地避開某些利益相關(guān)人，而不是積極對(duì)其施加影響。 （9）學(xué)習(xí)：收集反饋，加以運(yùn)用，從而改進(jìn)變革的手法。 成功領(lǐng)導(dǎo)變革的人向許多利益相關(guān)人提出大量的問題，他們很早就開始這么做，并且一直堅(jiān)持了下來。他們向利益相關(guān)者詢問了跟上未來變化需要什么樣的能力、技能。 隨著這些領(lǐng)導(dǎo)者收集正式和非正式的反饋，他們也會(huì)在變革的各個(gè)階段不斷調(diào)整。提出問題有助于強(qiáng)化員工的參與感，從而提高了所收到信息的質(zhì)量和員工的積極性。員工希望自己是實(shí)施變革的參與者，而不是被動(dòng)接受變革的對(duì)象。 但未能成功領(lǐng)導(dǎo)變革的管理者不會(huì)對(duì)變革的手法提出疑問，在早期推進(jìn)變革時(shí)不夠積極，也沒有花時(shí)間收集準(zhǔn)確的信息。結(jié)果，他們不知道該采取什么行動(dòng)。 |
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