 當(dāng)中產(chǎn)真買不起始祖鳥，安踏會如何反應(yīng)？ 撰文 | 鄭思芳 編輯 | 龔 正 近日，戶外品牌始祖鳥將對標(biāo)愛馬仕實行配貨制的新聞，讓始祖鳥的幕后老板安踏刷了一波存在感。 過去10年，安踏收購了一眾國際知名品牌，從意大利的FILA、日本的Descente，再到加拿大的始祖鳥?，F(xiàn)在安踏仍是大眾的，只是安踏收購的，中產(chǎn)越來越買不起了。 #01 始祖鳥被拉下神壇？ “始祖鳥是不是要完了！” 當(dāng)年得知始祖鳥的母公司被安踏收購后，資深驢友大永至今還記得心里最先蹦出的一句話是“始祖鳥被拉下了神壇”。當(dāng)時這則消息很快在戶外圈里傳開。 2019年2月，安踏聯(lián)合騰訊、方源資本等組成財團，最終以371億元的價格收購了始祖鳥的母公司亞瑪芬體育（Amer Sports）。 在驢友圈的認知里，始祖鳥一直是高端的象征，中年多金男的三寶之一。其引以為傲的功能性面料，還為這個品牌帶上了一層科技感。而那時的安踏，在一些群眾眼里，仍是一個賣便宜鞋子的大眾品牌。 大永是一個國企上班族，閑暇時間和驢友們一起探索京郊的山脈，有多年戶外經(jīng)驗。他對穿始祖鳥的人，有著通透的研究。 在他眼里，全身上下始祖鳥的，一定是家里有礦的戶外新手。驢友圈里真正的大神一般不會這么穿，國產(chǎn)的探路者和凱樂石更具性價比。而那些穿著始祖鳥來上班的，多數(shù)沒有戶外經(jīng)驗，可能也根本不會運動。  ▲ 圖｜始祖鳥店面 大永曾自制了一張戶外服裝鄙視鏈的金字塔圖發(fā)在社交平臺，始祖鳥被置于絕對王者的頂端，理由是“貴且有名”，猛犸象、巴塔哥尼亞次之。 評論區(qū)網(wǎng)友們對處于鄙視鏈中段的品牌有些爭論，但少有人質(zhì)疑始祖鳥一哥的位置。  ▲ 圖｜大永繪制的戶外運動品牌鄙視鏈 2019年安踏等收購亞瑪芬，被稱為是中國體育用品史上最大的跨國收購案。有人從體量上形容，認為是蛇吞象；也有人形容為以下克上。 安踏當(dāng)時收購亞瑪芬，雙方被認為不只產(chǎn)品力有差，公司實力也有一定差距。 亞瑪芬體育于1950年成立于芬蘭赫爾辛基， 旗下?lián)碛?3個品牌，其中Wilson、始祖鳥、Salomon、頌拓、Atomic等，分別是網(wǎng)球、戶外用品、登山鞋、戶外手表和滑雪裝備領(lǐng)域的第一品牌。 彼時，安踏體育2018年營收在241億人民幣左右，亞瑪芬體育在2017年的營收為近27億歐元，按當(dāng)時匯率，1歐元約能兌換14人民幣左右，兩者差距較為明顯，同時品牌調(diào)性帶來的沖擊感更大。 對于安踏而言，收購亞瑪芬體育并不算其第一件以小博大案例。其起點可上溯至2009年安踏從百麗集團接手FILA（斐樂）開始。 FILA于1911年創(chuàng)立于意大利，有百年多歷史，處于世界運動品牌的中堅地位，被認為是藝術(shù)的代表、奢華的典范，先后開發(fā)了高爾夫、網(wǎng)球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列。而2009年的安踏，還是一個靠批發(fā)來賣衣服鞋子的企業(yè)。 到了2016年，安踏繼續(xù)買買買的策略，目標(biāo)幾乎都瞄向了檔次比他自身高的海外中高端品牌。 2016年，安踏與迪桑特、伊藤忠一起在中國成立合資公司，開始運營Descente這個在日本成立于1935年、以滑雪服起家的品牌，后者銷售額在日本常年排名頭部前三。 同年，安踏也收購了韓國的KolonSport（可隆體育），后者成立于1973年，被稱為韓國第一戶外運動品牌。 每當(dāng)收購，外界都免不了一個疑問，安踏能夠經(jīng)營得好嗎？ #02 安踏式的打造邏輯 蛇吞象或以下克上的結(jié)果只有兩種——成功或失敗。 始祖鳥最終會如何暫且不知，但始祖鳥之前的 FILA是最被安踏津津樂道的案例，它成了安踏對外彰其品牌運營實力的自我證明。 FILA被安踏于2009年買下后，2013年即實現(xiàn)了收支平衡，2014年扭虧為盈。2021年該品牌在中國銷售收入達到218億元，占安踏體育44.24%的總營收。  ▲ 圖｜FILA門店 對于一個國際品牌，如何讓它適應(yīng)中國的市場和消費者，目前看，安踏在戰(zhàn)略獨立、制造支持、渠道鋪貨、營銷區(qū)隔上的做法，有了一套自洽的邏輯體系。 從戰(zhàn)略上看，安踏實行差異化的多品牌策略，給FILA定位時尚運動，與安踏主品牌定位的大眾型專業(yè)運動品牌形成區(qū)隔，并給與更多自由。 制造上， 與耐克、李寧“重兩頭(設(shè)計與品牌)、輕制造”的輕資產(chǎn)模式不同，安踏在制造上擁有實力，能給FILA以支持。 渠道上，安踏在FILA上復(fù)刻了安踏狼性和鐵軍文化，10余年間在中國狂開了2000多家門店，實現(xiàn)了一般外資品牌在中國難以達到的體量規(guī)模，同時還與8000多家安踏門店產(chǎn)生了不相上下的營業(yè)額。 營銷上，F(xiàn)ILA啟用娛樂明星為其代言，與安踏主品牌啟用體育明星形成差異化，主攻一二線城市年輕用戶。 不過這一套方法論，能否在始祖鳥、Descente、Kolon Sport等品牌商復(fù)刻成功，還需觀察。畢竟FILA也是花了10時間，才被安踏于2019年首次公開報告其財務(wù)指標(biāo)。 回到始祖鳥對標(biāo)愛馬仕的配貨制策略，雖然已被安踏自己否定，但其推出之初，已勾起不少人對安踏會如何運營好始祖鳥的好奇心。 按照安踏的解釋，它沒有按照配貨制來進行始祖鳥運營的心思，但有按照奢侈品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來推進的打算，如真能做到這一點，對有購買實力、對品牌有要求的消費者可能是利好。 但市場的監(jiān)督聲音也很明確，始祖鳥可以貴，但絕不能通過制造奇貨可居，來割大眾韭菜。 #03 安踏經(jīng)營的本質(zhì)：抓住了體育細分化機會 過去10余年，安踏收購多個國際品牌，與其戰(zhàn)略不無相關(guān)，可以從內(nèi)部和外部兩個視角來觀察。 從內(nèi)部看，多品牌是安踏推出的三大策略之一，另外兩個是單聚焦、全渠道（2021年，全渠道更新為全球化）。與之相對，李寧則主要是在李寧這一單一品牌上發(fā)力。 這一策略制定的背景，來自于安踏對行業(yè)的判斷。 安踏雖然近年在主打?qū)I(yè)運動的路上投入頗多，但不管是產(chǎn)品還是品牌，與國際品牌相比，仍具有差距。 2019年-2021年，安踏研發(fā)費用分別為7.8億元、8.88億元、11.35億元，收入占比2.3%、2.5%、2.3%。相比之下，耐克、阿迪每年的研發(fā)投入都高達5%-10%。 但同時，隨著健身與體育熱潮的發(fā)展，國內(nèi)存在對更好產(chǎn)品的需求。安踏與國際品牌在中國市場正面硬剛并不現(xiàn)實，用國內(nèi)市場掙的錢，去收購國際品牌，不但能形成產(chǎn)品力上的互補效應(yīng)，還能提升作為品牌整體的含金量，這成了安踏基于自身做出的選擇。 從外部看，安踏則抓住了中國運動用品細分化發(fā)展的機會，并通過資本化等方式在多個賽道進行了成功押注。 最近抓住這樣一個機會的成功樣本是Lululemon，靠千元瑜伽褲起家，市場小眾，但絲毫不妨礙它市值一度直逼阿迪達斯。 從安踏布局的細分化賽道品牌來看，安踏主品牌主打大眾專業(yè)運動，F(xiàn)ILA定位中高端休閑時尚，Descente專注于專業(yè)滑雪領(lǐng)域，Kolon以登山衣物和裝備起家，亞瑪芬體育旗下品牌則主要集中在網(wǎng)球、戶外用品、登山鞋、戶外手表和滑雪裝備領(lǐng)域。 滑雪、登山、露營，每一個賽道都是時下年輕人的新興熱門，這構(gòu)成了安踏發(fā)展的順風(fēng)。 時下，資本市場已經(jīng)嗅到了體育細分化賽道的機會。2022年上半年，“鞋服品牌/裝備制造”、以及“健身/瑜伽領(lǐng)域”成了國內(nèi)運動用品領(lǐng)域投資的雙龍頭。 兩個領(lǐng)域投融資金額各達3.5億人民幣和3.1億人民幣，各占體育賽道投資總額的32.84%和28.52 %。 從行業(yè)發(fā)展史的層面看，安踏獲利的實質(zhì)，是買來一堆海外優(yōu)質(zhì)品牌，結(jié)合自身在中國市場的綜合運營能力，打了一場場滿足中國消費者運動細分化需求興起的成功游戲。 當(dāng)然，也有不足之處。作為主品牌的安踏，何時也能迎來產(chǎn)品力和品牌力上的真正高光時刻呢？
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