公司創(chuàng)立初期，股東們更容易團結(jié)一致；當(dāng)公司規(guī)模不斷壯大、盈利能力越來越強、公司的股權(quán)價值越來越高時，在利益分配、公司發(fā)展方向等問題上，股東之間往往會產(chǎn)生分歧甚至矛盾，這時，如果股權(quán)架構(gòu)存在問題，就可能爆發(fā)沖突。
投資機構(gòu)在關(guān)注公司業(yè)務(wù)和團隊競爭力的同時，也會關(guān)注股權(quán)架構(gòu)。他們以投資為業(yè)，深知頂層設(shè)計欠妥是一切未來隱患的根源，加上投資過的企業(yè)數(shù)量多，必然遇到或熟悉因股權(quán)問題導(dǎo)致投資失敗的案例，因此，不好的股權(quán)架構(gòu)融資難。
今天我們就來聊一聊，哪些類型的初創(chuàng)期股權(quán)架構(gòu)存在隱患呢？


一股獨大式架構(gòu)

一股獨大式架構(gòu)是指公司大股東的持股比例遠高于絕對控股比例、其他股東難有發(fā)言權(quán)的情況。

如上圖所示，該公司股權(quán)架構(gòu)為：大股東占98%、合伙人占2%，大股東完全掌握決策權(quán)和管理權(quán)，有利于充分發(fā)揮個人優(yōu)勢，使公司快速發(fā)展。
但這種架構(gòu)也往往導(dǎo)致一些負面的問題：
1、大股東一股獨大，久而久之往往缺乏授權(quán)意識和人才意識，無法帶出有競爭力的團隊，導(dǎo)致公司缺乏強有力的中層管理力量。
2、對外融資可能存在較大困難。因為在這種“一言堂”式的公司里，大股東完全控制了公司的所有權(quán)、決策權(quán)和管理權(quán)，其他股東難有發(fā)言權(quán)、對大股東難以產(chǎn)生牽制作用，投資進去缺乏必要的安全感。
因此，一股獨大式架構(gòu)有利于公司初期的發(fā)展，但因難以吸引外部投資人，無法借助資本力量更快地成長，其發(fā)展空間將受到制約。
破解這種架構(gòu)最有效的方法就是在適當(dāng)?shù)臅r機，以較大比例的股份吸引合伙人加入或者激勵公司高管和核心骨干員工，從而優(yōu)化股權(quán)架構(gòu)。

平均分配式架構(gòu)

平均分配式架構(gòu)是指公司股權(quán)由多個股東均分或股東持股比例接近、缺乏大股東的情況。

上圖所示的是火鍋連鎖企業(yè)海底撈初創(chuàng)時的股權(quán)架構(gòu)，四人約定各出資8 000元創(chuàng)立了海底撈（張勇當(dāng)時沒有實際出資），這四人后來結(jié)成兩對夫妻，相當(dāng)于張勇夫婦、施永宏夫婦各占50%股份。
平均分配式架構(gòu)是典型的問題架構(gòu)，因為沒有人控股、無人負責(zé)，遇到重大決策事項時，容易導(dǎo)致表決陷入僵局，公司甚至有瓦解的風(fēng)險。
在融資擴張前夕，海底撈發(fā)生了張勇“掀桌奪權(quán)”事件，之后海底撈的股權(quán)架構(gòu)發(fā)生了變化：張勇夫婦占68%，實現(xiàn)絕對控股；施永宏夫婦占32%。這樣張勇就實現(xiàn)了對海底撈的絕對控制，為公司后續(xù)的融資、擴張甚至上市奠定了良好的基礎(chǔ)。從這個角度來說，海底撈是幸運的，但是沒有及時做出調(diào)整的其他平均分配式公司就沒有這么幸運了。
平均分配式架構(gòu)最大的問題是無人負責(zé)易導(dǎo)致扯皮、決策難、爭權(quán)奪利等，應(yīng)避免采用這種架構(gòu)。在所有股權(quán)架構(gòu)中，一股獨大和平均分配股權(quán)是兩個極端，均應(yīng)該避免。如果非要二者選其一，相比之下，寧可選擇一股獨大也不能平均分配股權(quán)！一股獨大式架構(gòu)未來還可以通過股權(quán)激勵和融資等進行調(diào)整，而平均分配式架構(gòu)完全是不負責(zé)任的做法！


4XX式架構(gòu)

4XX式架構(gòu)泛指第一大股東持股比例低于50%、公司沒有控股股東的情形。

上圖所示的是吳長江創(chuàng)建雷士照明時的股權(quán)架構(gòu)。由于第一大股東持股比例低于50%，公司沒有控股股東，當(dāng)其他股東團結(jié)一致時就可以實現(xiàn)控股，第一大股東反而存在喪失決策權(quán)和管理權(quán)的風(fēng)險！因此，大股東采用這種架構(gòu)，相當(dāng)于為自己以及公司日后的健康發(fā)展埋下了一個極大的隱患！

常見的51/49式架構(gòu)

大股東持股51%的情形在現(xiàn)實中經(jīng)常見到，但這種架構(gòu)并不理想。

盡管大股東相對控股，但沒有實現(xiàn)絕對控股，那么公司在遭遇修改公司章程、變更注冊資本、分立、解散等重大事項時，如果兩個股東的意見出現(xiàn)分歧、無法達成一致，大股東就無法左右相關(guān)決策，公司決策有陷入停滯的風(fēng)險。
51%控股對公司的日常決策和管理確實有決定權(quán)。但是，一旦公司未來進行股權(quán)激勵或融資增加了新股東，大股東的持股比例被稀釋到低于50%，公司的股權(quán)架構(gòu)就會變成4XX式架構(gòu)！即使新股東僅占5%股份，也會導(dǎo)致股權(quán)架構(gòu)發(fā)生本質(zhì)的改變。假設(shè)三人的股份比例分別為49%，46%，5%，如下圖所示。

51/49式架構(gòu)很容易在未來發(fā)展過程中演變成4XX式架構(gòu)，大股東喪失控制權(quán)的概率很高，因此，對初創(chuàng)期企業(yè)來說，應(yīng)避免采用這種架構(gòu)。
股權(quán)比例與個人貢獻不匹配的架構(gòu)
現(xiàn)代企業(yè)對人才的依賴越來越嚴重。當(dāng)一個股東的貢獻占據(jù)相當(dāng)大比重卻只持有公司少量股份時，必然產(chǎn)生嚴重的不平衡心理，這是非常正常的。海底撈的張勇之所以“掀桌奪權(quán)”，大概也與此有關(guān)——火鍋店主要靠他打理，可是他卻只有25%的股份！
類似的案例還有初創(chuàng)期的羅輯思維，當(dāng)時申音負責(zé)營銷管理，股份占比82.35%；羅振宇負責(zé)內(nèi)容，股份占比17.65%。立足內(nèi)容經(jīng)濟的羅輯思維，羅振宇主導(dǎo)內(nèi)容，卻只擁有較少股權(quán)，隨著公司的發(fā)展，兩人最終分道揚鑣。
實踐中還存在這樣的情況：幾個股東按照實際出資額擁有相應(yīng)的股份，但有的股東不參與公司經(jīng)營，參與經(jīng)營的股東只象征性地領(lǐng)取較低的薪水。這種情況下，如果按照股份比例分紅，就對參與經(jīng)營的股東不公平，久而久之必然產(chǎn)生矛盾。
綜合上述案例，公司初創(chuàng)期以及對外融資前的股權(quán)架構(gòu)，應(yīng)盡可能避免以下問題架構(gòu)：大股東股權(quán)比例過大，容易導(dǎo)致“一言堂”。股權(quán)過于平均，易導(dǎo)致無人負責(zé)、難決策，公司存在失控風(fēng)險。大股東股權(quán)比例過低（低于50%），當(dāng)小股東團結(jié)一致時，大股東可能失去控制權(quán)。大股東與二股東股權(quán)比例接近，兩者之間的梯度小，容易引發(fā)控制權(quán)紛爭，大股東可能失去控制權(quán)。公司創(chuàng)立時如果股權(quán)架構(gòu)存在隱患，在對外融資或高速發(fā)展之前，應(yīng)擇機調(diào)整股權(quán)架構(gòu)，為公司未來健康發(fā)展清除隱患。