偉人說過：政治方向確定以后，干部就是決定因素。

那干部的核心使命和責任是什么？

很多優(yōu)秀如華為這樣的企業(yè)實踐，還是一些管理學家、心理學家們的研究都發(fā)現(xiàn)一個道理，即人員的激勵既需要精神激勵，也需要物質(zhì)激勵，它是不分年齡的，精神和物質(zhì)兩手都要抓，兩手都要硬。

研究表明，只有物質(zhì)激勵不僅會無限度的增加企業(yè)成本，還會造成員工的短視和急功近利，這將直接影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；而若只有精神激勵，員工的動力則不可持續(xù)。就像馬斯洛的需求層次理論所表明的那樣，生存和安全需求是最基本的兩個需求，只有先滿足了這兩方面的需求，才會有自尊與自我實現(xiàn)的內(nèi)在動力。

華為賦予干部的使命和責任，其目的也是讓公司管理者明白，作為一名干部，我們存在的理由和價值是什么？

作為一名干部，我為誰創(chuàng)造價值？我應(yīng)該創(chuàng)造什么樣的價值？我如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造？

首先管理者是為客戶創(chuàng)造價值的，這與“以客戶為中心”的文化是一致的。

其次，應(yīng)該創(chuàng)造什么樣的價值？這主要包括兩部分：

第一，聚焦客戶的挑戰(zhàn)與壓力，提供有競爭力的解決方案和服務(wù)，幫助客戶成長。

我們聚焦的目標是客戶的挑戰(zhàn)和壓力，我們提供的方案和服務(wù)，目的是幫助客戶成長。

第二，創(chuàng)造“以客戶為中心”的組織、流程、制度以及企業(yè)文化，以便更加貼近客戶，快速響應(yīng)客戶的需求。這就要求我們要想客戶之所想，急客戶之所急。

通過哪些關(guān)鍵動作來達到為客戶創(chuàng)造價值的目的？在華為，主要從四個方面予以要求。

首先，干部要擔負核心價值觀的傳承。華為基本法經(jīng)過十數(shù)次的全員大討論，數(shù)易其稿，于1998年定稿時，就意味著華為企業(yè)文化的確立。歷經(jīng)20多年，華為的人員規(guī)模擴展了幾十倍，卻仍具有超強的凝聚力，這與管理者身體力行的踐行華為核心價值觀是密不可分的，我們說身教大于言傳，其實就是這個道理。

其次，干部要聚焦客戶需求和客戶價值的實現(xiàn)，抓業(yè)務(wù)增長。實際上這是一個抓方向的問題，整個部門、整個團隊的目標、方向是什么？這是干部需要回答的問題。這就要求各級管理者要貼近客戶，傾聽并緊抓客戶的需求，在深刻理解客戶需求的基礎(chǔ)上，形成清晰的主攻方向，集中力量，敢于投入，形成突破；有效增長就是指在效益提升的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的有效增長。

第三，干部要開展端到端的業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進，以滿足客戶需求，提升經(jīng)營效益。這里的端到端就要求干部要站在全局的立場上，承擔全局的責任，端到端的流程貫穿，及時準確的實現(xiàn)客戶需求，而且要從全流程出發(fā)，深淘灘，低作堰，建立廣泛的利益共同體，營造良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，共同為客戶創(chuàng)造價值。

要做到這些，就要求干部要有大局觀，無論是對內(nèi)還是對外。

對內(nèi)要站在全流程的角度，端到端的貫通，而不能只考慮自己這一段，不能鐵路警察各管一段。在考核評價時也要堅持全流程的評價，看看是否真正對客戶創(chuàng)造了價值，而不是把自己這一段搞的很漂亮，對客戶沒有價值，所以在流程建設(shè)上，不增值的環(huán)節(jié)就堅決的要砍掉。我們最怕局部做的很好，而在整體上造成了腸梗阻，所以說對干部的要求一定是要有大局觀的。

其次就是對外，對外要考慮整個價值鏈，建立廣泛的利益共同體，營造良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。華為任老板常常說，要開放、合作、共贏，不能打倒別人，獨自稱霸世界。我們不能做黑寡婦，黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)，所以我們堅決不能做這種黑寡婦，不能在和供應(yīng)商進行合作的過程中把對方吃掉。我們一定要建立廣泛的利益共同體，營造良好的生態(tài)環(huán)境，與客戶、與供應(yīng)商、與合作伙伴實現(xiàn)共贏。

最后，干部要開展組織建設(shè)、干部管理和團隊運作，實現(xiàn)組織的整體作戰(zhàn)。

這就要求管理者在抓組織建設(shè)和干部管理時，要綱舉目張，均衡的開展，要抓組織的短板，同時創(chuàng)造能激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力的環(huán)境，也就是說要用兵狠，愛兵切，發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，激勵員工，有效激勵。同時，要合理引導和管理員工的期望，不能無限的放大員工的期望，要在這個基礎(chǔ)上提升整體的戰(zhàn)斗力。

在這四項責任中，華為要求企業(yè)的管理者，尤其是高層領(lǐng)導者最重要的事情是創(chuàng)造和管理文化，通過文化和價值觀有效整合資源和要素，來驅(qū)動價值創(chuàng)造和商業(yè)的成功。管理干部要踐行和傳承公司的文化和價值觀，在管理價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配的整個過程中，以文化和價值觀為核心，帶領(lǐng)團隊持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，來實現(xiàn)公司成功和長期的生存。

企業(yè)對干部的使命和責任是不是一成不變的？答案顯然是否定的。

在不同的發(fā)展時期，干部的使命與責任是有所不同的，企業(yè)在創(chuàng)立初期，各項管理和規(guī)范相對不成熟的時候，我們對管理者的要求是要以高尚的道德情操和領(lǐng)袖風范，引領(lǐng)公司商業(yè)成功，促進制度完善，管理者的主要行為會體現(xiàn)在描繪部門未來的發(fā)展目標和愿景，實現(xiàn)愿景激勵。第二，以身作則，身先士卒，沖鋒在前，將能力建在組織上，支持公司變革，個人利益服從組織利益。

在管理初期企業(yè)對于干部使命與責任的要求，Teamwork團隊在華為的戰(zhàn)略領(lǐng)導力處置模型建模時，其中有一條素質(zhì)是鼓舞式領(lǐng)導。在討論這條素質(zhì)時，任總談到領(lǐng)袖應(yīng)該具有，用內(nèi)心之火和精神之光點燃全體員工信心的能力。

他最推崇的英雄人物，是俄國作家高爾基筆下的人物丹柯。丹柯是古老部族中的一個強壯英俊的青年，當?shù)た坪退淖迦吮粩橙粟s入森林深處的時候，他自告奮勇帶領(lǐng)大家披荊斬棘向前行進，當部族進入黑暗的密林迷失了方向時，他用手抓開了自己的胸膛，掏出了一顆燃燒的心，把它高高的舉在頭上，照亮部族前進的道路。丹柯一直把族人帶出森林，來到陽光燦爛、空氣清新的大草原上，之后才含笑死去。雖然丹柯是一個虛構(gòu)的童話人物，但這也同克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》里描述的一樣，什么叫領(lǐng)袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出來燃燒，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)隊伍走向勝利。當戰(zhàn)爭打得一塌糊涂的時候，將領(lǐng)的作用是什么？就是用自己發(fā)出的微光帶領(lǐng)隊伍前進。

所以在華為，我們強調(diào)領(lǐng)袖的作用就是要用生命的微光帶領(lǐng)隊伍前前進。華為自成立之初，一直都不缺乏這樣的領(lǐng)袖人物，我個人認為，任總是最好的代表之一。

當隨著企業(yè)的發(fā)展，管理日漸完善時，我們對干部的要求，是要在制度規(guī)范下履行職責，確保公司長治久安，主要體現(xiàn)在以客戶為中心，以生存為底線的管理體系下，規(guī)范開展流程化組織運作，而不是依賴于管理者個人。這個時候要求各級管理者堅持實用類原則，反對盲目創(chuàng)新，保持管理體系相對穩(wěn)定，尤其是不提倡新官上任三把火來否定前任的做法，重打鑼鼓另開張，而是要在原有的基礎(chǔ)上循序漸進，改進改良，盡量做到標準化、規(guī)范化、制度化。

所以，大家可以看到，華為自成立至今，其管理機制、運作模式基本類似于高速公路上駕駛的汽車，在不斷的微調(diào)中保持方向的聚焦，而少有大開大合的震蕩式變革。