學習內(nèi)容：

1，漢武帝下令，主管單位對官居兩千石卻不能舉薦人才的，制定處罰規(guī)定

2，衛(wèi)子夫生皇子劉據(jù)，被立為皇后

3，主父偃上書，所奏九件事，八件成為律令，唯獨進諫不要發(fā)動攻打匈奴的戰(zhàn)爭，沒有被采納

【學以致用】

01，領導者的第一職責是什么？

當然是培養(yǎng)新的領導者

康熙對雍正說過一句話，要干大事業(yè)，第一要考慮的事情，就是要有接班人的培育計劃

當年，教員領導5000人進攻長沙，在瀏陽文家市的時候，只剩下不到一千人，然后拉著這些人上山

即使在這么點人的情況下， 教員首先想的是要培養(yǎng)自己的人才隊伍，先成立教導大隊。

很多人不了解這段歷史，或者是了解了，沒有重視這個細節(jié)

如果你是老板，如果你剛好經(jīng)歷過，當你的團隊發(fā)展到一定程度就后繼無力的時候，你就會明白這個“教導大隊”的重要意義

這一定是需要有很高的政治眼光才能看到這一點，并提前布局

有的老板或許會認為，公司還小，也就10來個人，還沒有到這一步。

但其實恰好相反，建立了這個步驟，才有可能讓你的團隊能夠迅速的擴大，并且在擴大的過程中，保持一定的純色度，而不會過快被稀釋

我們給企業(yè)做的股權激勵方案，里面的進入條件就會有一項考核標準：人才培育

這就是用機制的力量，會驅(qū)動員工自動自發(fā)地去培養(yǎng)人

所謂的自動自發(fā)，就是培養(yǎng)的人都跟他有關，利益有關，職位提升有關，年底分紅有關

有了這個動作，就沒有人逼著他去做這個事情，除非他甘愿做基層，不想要高收入。如果真是這樣的人，估計公司也得把他請走了

對于一家企業(yè)來講，人才由兩部分生產(chǎn)出來：

1是空降，外部輸血

2是內(nèi)部晉升，自我造血

外部的只能解決短期的任務，如同一個人受傷了要輸血，總不可能長期這樣。

第二個有個非常大的好處就是，思想純正，文化認同感更高

很多企業(yè)在學習華為，學習它的各個方面，包括文化，激勵，人才，成功的路徑等等

但是有兩個很小的細節(jié)，估計也有很多人沒有關注到

1，華為初期的時候，是不在社會上招人的，直接從學校里面招人

這些人來，大部分都是10年，15年以上的，有的變成了世界級的專家，他們都是在這里得到成長的，榮譽都屬于他們

那么，他們剛進來的時候，對華為來說有個重大的好處就是：

一張白紙

這張白紙，老板想繪畫出什么圖畫，夢想，沒有干擾

第2，任老當時比這些剛進來的學生大了20多歲，已經(jīng)突破了人性束縛。不像現(xiàn)在有的老板，還在與員工搶功勞，抱著那個100%股權在手一直不敢分配。更low的就在于扣員工的提成了。有這樣的行為，怎么能學得了別人的方法呢。

所以，任何一個事業(yè)想要可持續(xù)地發(fā)展，基業(yè)長青，都依賴于源源不斷的人才。如果一個領導者，他的部門只能出業(yè)績不能出人才，那么他負責的領域就會面臨巨大的風險和危機，給公司造成很大的麻煩， 要么是有可能人不干了，這個部分塌陷了， 要么他就會向公司提要求，威脅公司。

回到武帝這里， 他的做法怎么樣呢？

我們講，懲罰不是目的，只是實現(xiàn)目的的手段，既然同樣是手段，那么到底是懲罰好，還是設計一個讓人發(fā)自內(nèi)心去做的機制好？

比如，我們在激勵的過程中，人才推薦板塊，我們推出了一個伯樂機制（舉個小小的例子）

招過來的人，從入職，到晉升，到做出業(yè)績等等多個板塊，都會與推薦人有關，直接發(fā)錢，業(yè)績的百分比算成獎金給到被推薦人。留的時間越長，做的貢獻越大，就會一直有。

那么，這個政策下，人力資源部會去招人，財務部，前臺等等公司所有人員工都會想辦法感召身邊的高手過來

為什么是高手過來？

1，他能力越強，過來之后就會成為你的下屬，他的實力越強，業(yè)績更多，你的升職更快

2，業(yè)績越高，你得到的獎金越多啊

所以，不需要老板苦口婆心地說，用機制，用白紙黑字講話，還省掉一筆招聘費

這個是激勵中的一個小小的例子，懂得這個原理，背后的方法就自然冒出來了

因此，如果出現(xiàn)武帝手下的那些員工那樣，如果一直沒有提拔人才，可能就影響你的收入，升職就更不用想了，如果再整頓下，向這種人基本上就被刷下去了。

武帝時期，整個公司都是他的，跳槽沒戲?，F(xiàn)在的企業(yè)里面，這家公司不好，還可以換下一家，即使這家公司還不錯，他只要是個人才，也想到更好的地方去展示下。內(nèi)心相當老大的人，擋是擋不住的。所以，獎勵，激勵更好過懲罰，激勵的政策要更多。

用海洋老師的話講：你能成就多少人，你就能有多大成就

成就人，先從自己人開始！