我們經(jīng)常聊到一個(gè)人的格局，那么什么是一個(gè)人的格局呢？格局就是指一個(gè)人的眼光、胸襟、膽識(shí)等心理要素的內(nèi)在布局！也可說是對(duì)事物的認(rèn)知范圍，和思維方式的邏輯層次。還有管理者要有格局，那么什么樣的管理者算是真正的有格局的管理者？ 我們說的“井底之蛙”就是指格局小，目光短淺，思維受限在一個(gè)巴掌大的空間內(nèi)?！昂＜{百川”就是大格局，能容得下成千上百條江河之水注入。

當(dāng)我們談到格局的時(shí)候，似乎都有那么點(diǎn)抽象。之前我寫過一篇企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有大格局。里面描述了晉太傅謝安公，風(fēng)流倜儻，非凡氣度，足以安定朝廷內(nèi)外，也傾倒歷史上無數(shù)文人墨客和政治家。毫無疑問，在我眼里他是一個(gè)有格局的領(lǐng)導(dǎo)。今天我想用幾張圖來很直觀的給大家分享什么是格局。

今天分享這個(gè)文章的主要?jiǎng)右?，是我看到廣西高考釘子戶唐尚珺，堅(jiān)持了14年高考。中間被許多大學(xué)錄取了很多次也沒去，當(dāng)然他有一萬個(gè)理由，偷偷地瞞著年長的父母，不停地參加考試。直到2023年35歲的時(shí)候，還在那里折騰。當(dāng)我看到這個(gè)報(bào)道的時(shí)候，心理很難過。為什么呢？他要成為范進(jìn)嗎？

一個(gè)人的邏輯思維有多強(qiáng)大，那么，他的格局就有多大，成就才會(huì)有多大。

我們先來看迪爾茨思維邏輯層次， 也就是NLP神經(jīng)語言程序?qū)W，它是1990年羅伯特迪爾茨開發(fā)的。這個(gè)邏輯層次框架告訴我們：當(dāng)我們要解決復(fù)雜或困難問題的時(shí)候，需要思維上的升級(jí)，否則問題很難得到有效解決。一個(gè)人思維層次的上限，決定了他的能力高度和解決事情的效果。這個(gè)就是我們通常說的格局。層次越低越容易改變，層次越高越難以改變。上三層更多受到基因、人格特質(zhì)、早年經(jīng)歷的影響。根據(jù)突觸理論，一個(gè)人的神經(jīng)元突觸發(fā)育在17歲左右就定型了，成長發(fā)育基本告一段落。如果這個(gè)人在17歲左右形成了成熟的信仰和價(jià)值觀體系，要對(duì)其去做很大的改變，是比“”蜀道難”還要難。這就是我們常說的“本性難移”。這告訴我們，不要企圖去怎么改造一個(gè)成年人。我們來簡單看看6個(gè)層次。

第六層 愿景層Spirit level：也是最高層，精神層面。思維模式在愿景層的人，關(guān)注的是“我與這個(gè)世界的關(guān)系是什么樣的，我如何能改變世界” 。所以這種人他最主要的應(yīng)對(duì)模式是如何通過我的努力讓這個(gè)世界更好。這個(gè)世界只有極少數(shù)人能夠達(dá)到愿景層或精神層，因?yàn)樗麄兯伎嫉氖桥c這個(gè)世界的關(guān)系。

第五層 身份層 Identity Level：思維模式在這個(gè)層次的人，關(guān)注的是“我是誰？我想成為一個(gè)什么樣的人？。哲學(xué)的終極問題上：“我從哪里來，我到哪里去？我三年、五年、十年內(nèi)要成為什么樣的人？”確立自己是誰，以及自己未來想成為什么樣的人。

第四層 信念價(jià)值層Value level：思維層級(jí)在這個(gè)層次的人，開始形成自己的信念，有自己的價(jià)值觀。關(guān)注的是什么對(duì)自己是重要的，自己想要的究竟是什么。其主要的應(yīng)對(duì)模式是“要做正確的事情”。心里有自己堅(jiān)守的東西，認(rèn)準(zhǔn)了就去做，不管別人說什么。

第三層 能力層 Capability level：思維模式在能力層的人，開始關(guān)注自己能力的提升，他們認(rèn)為問題的出現(xiàn)是因?yàn)樽约耗芰Σ粔?，所以他主要的?yīng)對(duì)模式就是“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)” 。想要取得美好的生活，必須學(xué)習(xí)提升自己，不光要學(xué)還要練。

第二層行為層Behavior level：思維模式在行為層的人，關(guān)注于自身行為，他們認(rèn)為問題的出現(xiàn)是因?yàn)樽约旱男袆?dòng)力不夠，情緒特別容易失控，而且整天處在自我攻擊中，這樣的人非常容易糾結(jié)。其主要的應(yīng)對(duì)模式是“行動(dòng)、行動(dòng)、再行動(dòng)”。

最一層環(huán)境層 Environment level：環(huán)境層是指他人和客觀條件。思維模式在環(huán)境層的人，聚焦于外在環(huán)境，支持條件，類似于心理學(xué)上的“外部歸因”，認(rèn)為問題的出現(xiàn)都是別人的錯(cuò)或者環(huán)境不好。“說工作做得不好那是因?yàn)楦偁幪ち伊?，那是因?yàn)閯e人都拍領(lǐng)導(dǎo)的馬屁。我沒有，那是因?yàn)橹車娜硕荚跐撘?guī)則，而我不愿意”。在這類人的心中所有問題的出現(xiàn)都是別人的錯(cuò)亦或環(huán)境不好。

邏輯層次把人的思維分成6個(gè)層次，兩個(gè)大的層次，上三層主要關(guān)注“做人”，下三層主要關(guān)注“做事”。上三層是根本，下三層是樹葉。上三層決定下三層。不同的層次，有不同的關(guān)注點(diǎn)和應(yīng)對(duì)模式。這里要特別強(qiáng)調(diào)的事，邏輯層次核心關(guān)注是人，而不是事。在快速發(fā)展四十年后的中國，和世界進(jìn)入VUCA時(shí)代的時(shí)候，很多人或公司的迷茫，都在于過于聚焦于下三層完成情況的好壞，卻很少停下來對(duì)上三層做深度思考。但實(shí)際上，不管是人或公司都是由上三層引領(lǐng)的。

如何提升層次呢？

首先，使用黃金圈法則（What-How-Why）：任何事情，從內(nèi)而外進(jìn)行提問。而非剝洋蔥，從外往里。對(duì)個(gè)人來說，也是就首先了解清楚一件事情的緣由與目的，再想行動(dòng)路線與具體落地執(zhí)行。

其次，進(jìn)行上三層的追問與思考：“以終為始”的原則，也就是說：心中一定要有“終”，才知道應(yīng)該怎么“始”。

最后，考量時(shí)納入時(shí)間維度：拉長時(shí)間的維度看一件事情，有助于人們轉(zhuǎn)化視角。

講了這么多，管理中如何應(yīng)用呢？

部門溝通與協(xié)同：在大型組織中，部門協(xié)同是個(gè)難題。如果部門溝通聚焦于下三層，因?yàn)閸徫宦氊?zé)不同、任務(wù)不同難以統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；如果聚焦于上三層，促使大家關(guān)注組織的目標(biāo)，就可能會(huì)很快達(dá)成意見，使大家力往一處使。如果我們平時(shí)的對(duì)話能夠按照“NLP”進(jìn)行組織，常?？梢蕴岢霭l(fā)人深省的問題，達(dá)到溝通的效果。

員工管理：任何領(lǐng)導(dǎo)都可能聽過員工的抱怨，諸如資源不夠、公司績效考核不合理等等。作為領(lǐng)導(dǎo)，要善于給員工升維。通過為員工的認(rèn)知升維，打開員工的視野與局限，促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

職場的表揚(yáng)與批評(píng)：在職場中，總體來講批評(píng)多于表揚(yáng)，并且常在上三層進(jìn)行批評(píng)，但是上三層的批評(píng)會(huì)影響員工的自尊、自我效能感，不利于員工成長。更科學(xué)的做法是表揚(yáng)集中于上三層，批評(píng)集中于下三層。

關(guān)于使用邏輯層次自上而下進(jìn)行人生規(guī)劃時(shí)，老師給所有伙伴的人生建議：永遠(yuǎn)不要讓自己處在環(huán)境層（因?yàn)樘幵诃h(huán)境層，你就放棄了改變的機(jī)會(huì)）。有意識(shí)的考慮自己處在那個(gè)思維層級(jí)，多往上找方法。盡量提高自己的思維層次。如果我們回到最近高考后的一些熱門文章，講到2023年有少數(shù)網(wǎng)紅比如廣西唐尚珺不停地進(jìn)行高考。居然考了14年，還在折騰。我想他是把自己給困死了，他應(yīng)該就是在第二個(gè)層次。我想留給他人生的除了遺憾，也沒有什么值得炫耀的。2007年7月，四川南充的考生張非，又一次收到清華大學(xué)的錄取通知書。這是5年來張非第4次參加高考，前3次分別考進(jìn)復(fù)旦、北大、清華，可他卻2次退學(xué)。從邏輯上講，能考上北大清華，大學(xué)完成學(xué)業(yè)畢業(yè)不是什么問題。我們都上過大學(xué)，只要把高中學(xué)習(xí)的勁使上，畢業(yè)肯定沒問題。但據(jù)說他們?cè)趶?fù)讀的時(shí)候，南充當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校給了獎(jiǎng)勵(lì)5萬元甚至更多。有評(píng)論員分析，不排除他為了這5萬元獎(jiǎng)金而去不停地高考的可能性。我第一看到那篇報(bào)道的時(shí)候，幾乎驚掉了下巴。如果那樣，他實(shí)在是格局太小。北大清華畢業(yè)，學(xué)到本事，在社會(huì)上找到位置，一年5萬算個(gè)啥？！要命的是，反復(fù)高考折騰中，耽誤了自己的大好青春。將來的職業(yè)拼搏時(shí)間給耽誤了，是非?？膳碌谋灸┑怪?。他沒有做自己年齡該做的正確事情。在中國北大清華沒有幾所，但成功的路千千萬萬。更何況，今天的繼續(xù)教育提供了千百條成長的路徑。從我作為一個(gè)培訓(xùn)老師的角度來看，是無法理解他們的選擇。對(duì)于管理者，把自己往這個(gè)框架里面裝，應(yīng)該可以開竅找到一條改善自己的出路。

第二張圖，我想和大家分析一下羅伯特卡茨管理者模型。之前的文章，我也聊過這個(gè)模型。Karz模型把管理者的技能分為三個(gè)大類，包括：技術(shù)技能、人際關(guān)系技能，概念技能。

技術(shù)技能Technical Skills：是完成組織內(nèi)具體工作所需要的技能。所有工作都需要一些專門的才能。如工程師、會(huì)計(jì)、技術(shù)員等。技術(shù)技能強(qiáng)調(diào)內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。獲取技術(shù)技能的途徑包括接受正規(guī)教育和從事工作。對(duì)于基層管理者來說，技術(shù)技能是非常重要的，他們要直接處理員工所從事的工作。

人際關(guān)系技能Interpersonal skills：是與人共事，理解別人，激勵(lì)別人的能力。如人際交往等。許多人在技術(shù)上是出色的，但在人際關(guān)系上方面有些欠缺。例如，他們不善于傾聽，不善于理解別人的需要，或者不善于處理沖突。由于管理者是通過別人來做事，因而必須具備良好的人際關(guān)系才能方可實(shí)現(xiàn)有效地溝通，激勵(lì)和授權(quán)。各層管理者都必須具備人際關(guān)系能力?？梢酝ㄟ^提高自己的情商，來改善人際關(guān)系技能。

概念化技能Concept skills：是管理者具有對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行分析，診斷，進(jìn)行抽象和概念化的技能。例如，面對(duì)困難，管理者必須看清問題，制定解決方案，選擇最優(yōu)方案。具體包括：系統(tǒng)性、整體性能力，識(shí)別能力，創(chuàng)新能力，抽象思維能力。概念技能是高級(jí)管理者最迫切需要的技能，實(shí)質(zhì)上一種戰(zhàn)略思考及執(zhí)行的能力。根據(jù)卡茨的研究，工作輪換是提升概念技能的有效方法。在華為輪值CEO就是提升高管概念技能的一種手法。

不要把人際技能和概念技能想當(dāng)然，他和學(xué)歷沒有太大的關(guān)系。我以前的老板BIDE醫(yī)藥科技創(chuàng)始人Larry，做醫(yī)藥中間體小分子研發(fā)。1990級(jí)中科院上海研究院有機(jī)所的博士，美國某大學(xué)的博士后。在2018年的年會(huì)上，作為雙料博士科學(xué)家的董事長要講話。他信心滿滿，不打草稿。結(jié)果你懂的，發(fā)言的時(shí)候卡住了，面紅耳赤。我在雪佛龍化工的老板Michael Wong是臺(tái)灣出生的美國人，香港中文大學(xué)的MBA。王總在場面上一站，氣質(zhì)不一樣，中英文都溜溜的，是真正的見過世面和有格局的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人。

在羅伯特卡茨管理者模型中，低級(jí)別的管理人員，一般技術(shù)技能要求高，而概念技能要求低。但作為企業(yè)的高管，你可以不怎么懂技術(shù)，但需要有很強(qiáng)的人際關(guān)系技能，當(dāng)然考慮公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展的概念技能是必需的。從這張圖，也可以把自己往里放，看一下自己是否是一個(gè)真正有格局的高管。

第三張圖是作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要的表現(xiàn)能力，包括：執(zhí)行力、凝聚力和領(lǐng)導(dǎo)力。

提升執(zhí)行力：對(duì)目標(biāo)的執(zhí)著，管理者的確是需要花費(fèi)精力去明確運(yùn)營的目標(biāo)到底是什么。先明確總體目標(biāo)，再分解成各個(gè)階段目標(biāo)和每個(gè)成員的目標(biāo)，最后和團(tuán)隊(duì)成員共同確定可以實(shí)現(xiàn)的總體目標(biāo)。這樣一來，管理者就能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一步一步、堅(jiān)定不移地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

鍛煉平衡力：管理的核心思想就在于“平衡”，需要從運(yùn)營中的各個(gè)利益相關(guān)方當(dāng)中識(shí)別出關(guān)鍵點(diǎn)和沖突點(diǎn)，并幫助各方達(dá)成一致。在業(yè)務(wù)方之間、團(tuán)隊(duì)成員間、領(lǐng)導(dǎo)和員工、家庭與工作，處處都會(huì)存在沖突，需要管理者進(jìn)行平衡；

提升影響力：領(lǐng)導(dǎo)力主要就是靠影響和啟發(fā)去帶動(dòng)身邊的人達(dá)成目標(biāo)?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是影響力。

我們的管理人員，你是在日常工作中使用管理手段，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控在處理自己的工作呢？還是利用自己的領(lǐng)導(dǎo)力，在影響自己的團(tuán)隊(duì)追隨自己，沿著共同的目標(biāo)前進(jìn)。如果你成天是KPI，使用的流程化科學(xué)管理來達(dá)成公司的目標(biāo)，那么你是一個(gè)管理者。如果你長期使用非職權(quán)影響力，有一大群追隨者，那么你的格局一定不錯(cuò)。一般來講，用科學(xué)的管理，達(dá)成的績效也就是及格線，我們叫它bottom line。而如果你的團(tuán)隊(duì)是在領(lǐng)導(dǎo)下，自組織進(jìn)行管理，則能夠達(dá)成卓越的結(jié)果，也就是top line。

第四張圖是管理的層次，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行層。

戰(zhàn)略規(guī)劃層：負(fù)責(zé)制定組織目標(biāo)和大政方針。企業(yè)組織目標(biāo)的設(shè)定與變更、為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所采取的資源政策等計(jì)劃、規(guī)劃、預(yù)算過程。

戰(zhàn)術(shù)決策層：負(fù)責(zé)為各職能部門制定具體的管理目標(biāo)，擬訂和選擇計(jì)劃的實(shí)施方案、步驟和程序。又叫管理控制層，為中間管理層，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)能夠有效地獲得并利用資源的具體化過程。

日常業(yè)務(wù)運(yùn)營層：按照規(guī)定的計(jì)劃和程序，協(xié)調(diào)基層組織的各項(xiàng)工作和實(shí)施計(jì)劃。運(yùn)行控制層，為下層管理層，是為確定某特定業(yè)務(wù)能夠被有效地、高效地執(zhí)行的全過程。

如果你成天思考的是公司發(fā)展的方向，可持續(xù)發(fā)展的路徑，如何創(chuàng)新來保持企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，你是有格局的。相反如果你成天忙于圍堵和救火，而疏于關(guān)注公司的方向和流程的優(yōu)化，那么就應(yīng)該考慮如何改善工作方式了。把自己往這個(gè)框架里面放，找到合適的位置，確保自己做正確的事。

把這四張圖疊放在一起，可以基本斷定自己是否是一個(gè)有格局的管理者。如果不是，find a way out! 從我自己的成長經(jīng)歷來看，要從一個(gè)大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，成長為一名企業(yè)有格局的高管，是一個(gè)漫長的過程。一個(gè)有格局的管理者或領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該是有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任、目光遠(yuǎn)大、高瞻遠(yuǎn)矚寬容大度、有人情味、有人格魅力；他/她總能從復(fù)雜的環(huán)境中把問題抽象出來，并找到解決方案，為公司的可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新打開視野。