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掌握“123法則”，輕松搞定目標(biāo)設(shè)計和分解

 萬里潮涌 2023-07-18 發(fā)布于浙江
目標(biāo)設(shè)計和分解是績效管理的難題，稍不留神就可能掉到溝里。
目標(biāo)定高了，員工抵觸，大量時間浪費在討價還價上，公司目標(biāo)也難以實現(xiàn)；
目標(biāo)定低了，難以激發(fā)員工潛能，對企業(yè)來說，會錯失發(fā)展良機。
如何設(shè)置一個既具有挑戰(zhàn)性，同時讓員工信服與接受的目標(biāo)？
下面分享一個目標(biāo)設(shè)計和分解的“123法則”。
什么叫“123法則”？
1指的是一個原則：“好地種好糧”。
2指的是兩個標(biāo)準：目標(biāo)既要能“跑贏大盤”，同時“跑贏自己”。
3指的是分解目標(biāo)的三個要點：（1）分解目標(biāo)是一個尋找“抓手”的過程；（2）分解目標(biāo)是一個持續(xù)迭代的過程；（3）分解目標(biāo)最重要的是把責(zé)任感分下去，讓員工承擔(dān)責(zé)任。

首先，我們來看“123原則”中的“1”。
1，一個原則，指的是“好地種好糧，不搞平均主義”。
什么意思呢？
分解目標(biāo)的時候，要因時、因地、因人而異，根據(jù)不同團隊和員工所處環(huán)境和能力的差異設(shè)置目標(biāo)，讓優(yōu)秀的團隊和員工，承擔(dān)更高、更重要的責(zé)任，做出更大的業(yè)績。
當(dāng)然，對于優(yōu)秀的團隊和員工，也應(yīng)給出更為豐厚的報酬和獎勵。
分解目標(biāo)時不能忽視環(huán)境和員工的差異，簡單地搞平均主義。
比如，某公司有兩個不同的區(qū)域市場，A市場是今年公司亟待突破的重點市場，是公司的戰(zhàn)略未來，當(dāng)然A市場開發(fā)難度很大，而B市場是公司的成熟市場，擁有成熟、穩(wěn)定的客戶和銷量。
對于A市場，公司應(yīng)選派市場開拓能力強的精兵強將來負責(zé)；而對于B市場，現(xiàn)階段工作重點是維護好現(xiàn)有客戶關(guān)系，維持市場份額就行，因此只需選派能力一般的業(yè)務(wù)人員即可。
因此，針對A、B兩個不同市場，公司需要合理選派人員，把“好糧種到好地”上，讓優(yōu)秀的團隊或者員工，在更主要的位置上，承擔(dān)更高的責(zé)任，做出更大的業(yè)績。
當(dāng)然，更重要的崗位、更高更大的責(zé)任，意味著公司將投入更多的資源。
在A、B兩個不同的市場，公司在員工薪酬待遇、年終獎金分配等等方面自然更多地向A市場傾斜。
其次，我們來看“123原則”中的“2”。
“2”，指的是一個好目標(biāo)的兩個標(biāo)準，既要“跑贏大盤”，也要“跑贏自己”。
跑贏大盤，指的是目標(biāo)要超出市場平均水平。目標(biāo)低于市場平均水平，說明你的業(yè)績已經(jīng)落后于市場同行。
回到剛才的例子。比如說A市場，公司制定了今年增長20%的目標(biāo)，但是根據(jù)市場調(diào)查，A市場過去幾年平均增長率為30%。
因此，20%的增幅目標(biāo)連市場平均水平都達不上，即使公司完成了20%的增幅目標(biāo)，公司的市場占有率也可能在萎縮。
因此，20%的目標(biāo)設(shè)定是毫無意義的。公司必須制定一個高于30%的目標(biāo)，這叫“跑贏大盤”。
跑贏自己，指的是與自己過去比，今年的目標(biāo)要比去年做得更好，也就是說團隊和員工要不斷成長、不斷進步。
還是以A市場為例，去年團隊在A市場的市場占有率做到了10%，那么，今年的市場占有率目標(biāo)應(yīng)該設(shè)定為11%、12%甚至更高。
今年的目標(biāo)必須超過去年，這叫“跑贏自己”。
最后，我們來看“123法則”中的“3”。
3，目標(biāo)分解的三個要點，分別是：
1、目標(biāo)分解是個尋找“抓手”的過程。
2、目標(biāo)分解是一個不斷持續(xù)迭代的過程。
3、目標(biāo)分解最重要的是把責(zé)任感分解下去。
這3個要點非常重要，能確保目標(biāo)分解得更為合理，讓員工認可和接受，并且承擔(dān)起責(zé)任來。
我們具體看一下。
1、尋找“抓手”
很多時候我們定目標(biāo)，只是拍腦袋定了一個目標(biāo)。至于這個目標(biāo)能否達成，究竟能達成多少，其實心里是沒有底的。
而尋找“抓手”，指的是尋找達成目標(biāo)背后的行動措施，也就是說，為了達成業(yè)績目標(biāo)，需要采取哪些管理動作。
舉個例子，假設(shè)你是某品牌手機連鎖店的經(jīng)理，負責(zé)門店的管理。
對手機門店來說，最重要的的目標(biāo)是盈利。你在給門店店長分解盈利目標(biāo)時，會怎么做？
單店盈利=毛利潤-成本
從公式中可以看出，要提高門店的盈利，要么提升毛利潤，要么降低運營成本。
如果只是簡單拆解到這里，還是很抽象，店長仍然不知道如何執(zhí)行落地，此時不能稱之為“抓手”。
“抓手”必須是可以執(zhí)行的具體行動方案。我們進一步拆解。
對毛利潤繼續(xù)拆解，毛利潤=客流×成交率×客單價×毛利率
要想提高門店毛利潤，至少要從以下4個行動方案中選擇1個：
（1）增加客流，吸引更多的客人；
（2）提高進店客戶的成交率；
（3）向單一客戶賣出更大金額的手機產(chǎn)品；
（4）售賣毛利率更高的手機產(chǎn)品。
拆解到這里之后，在與店長溝通目標(biāo)的時候，你就不會只是簡單地下指令：“你們店今年盈利比去年要提高10萬塊錢?！?o:p>
而是和店長一起討論：要達成“提高10萬塊錢”的利潤目標(biāo)，需要采取哪些管理動作？
比如：怎樣增加客流？怎樣提高客戶成交率？怎樣提高客單價？怎樣提高銷售產(chǎn)品的毛利率？
只有把這些具體的行動措施拆解清楚，“提高利潤10萬塊錢”的目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。
而這些拆解出來的具體行動措施，就是該門店今年管理的“抓手”。
明確了“抓手”，“提高利潤10萬錢”的目標(biāo)自然有了著力點。而在日常門店運營中，只要認真將這些拆解出來的管理措施落實到位即可。
通過這種剝洋蔥式的分解方式，幫助員工找到達成業(yè)績的“抓手”。
這樣整套動作下來，員工在接受目標(biāo)的時候才會更有信心，也更愿意接受。
2、目標(biāo)要持續(xù)迭代
目標(biāo)分解出來后，并不是說“鐵板一塊”，絕對不可更改了。
而是要不斷地復(fù)盤，不斷根據(jù)完成情況以及環(huán)境和市場的變化對目標(biāo)進行迭代。
因為，任何管理者對目標(biāo)的預(yù)測，都不可能做到100%的準確，只能說是盡可能地合理。
要達到合理，唯一的辦法是持續(xù)迭代，根據(jù)外部情況變化調(diào)整目標(biāo)。
比如說，年初你給A、B兩個門店定下各自100萬的利潤目標(biāo)。
半年過去后，A門店完成了70萬利潤目標(biāo)，按進度超出了預(yù)期，而B門店只完成了25萬利潤目標(biāo)，按進度遠遠落后預(yù)期。
此時你該怎么辦：
如果不及時調(diào)整B門店的目標(biāo)，即使A門店今年超額完成任務(wù)，但如果B門店完成業(yè)績距離目標(biāo)差距很大，總的盈利目標(biāo)仍然有可能完成不了。
而且，B門店員工現(xiàn)在可能覺得，離目標(biāo)差距那么遠，無論怎么努力，我也完成不了了，于是乎選擇放棄，徹底躺平了。
所以，需要調(diào)整兩個門店的目標(biāo)。
但是，調(diào)整目標(biāo)不能直接簡單地把B門店的目標(biāo)差額直接給到A門店，如果直接這樣做的話，A門店團隊自然不愿意。
注意：能者多勞的同時，也要多得。
合理的方法是調(diào)整B門店的部分差額目標(biāo)給到A門店。
同時，提高對A門店的獎勵，比如年終獎金、年底優(yōu)秀員工的比例等等；相應(yīng)地，降低B門店的年終獎金、年底優(yōu)秀員工的比例等等。
3、把責(zé)任感分下去
目標(biāo)不是說分解下去就算了。
目標(biāo)分解并不難，難的是讓員工從內(nèi)心里認同目標(biāo)，愿意承擔(dān)責(zé)任。
員工在接到上級分解的目標(biāo)的時候，心里會有很多疑問，比如：
為什么今年銷量目標(biāo)比去年增長50%？
為什么我這個部門需要承擔(dān)公司主要的新市場開拓任務(wù)，而其他部門不需要？
為什么今年業(yè)績目標(biāo)增加了20%，但是人員卻要減少10%？
對于員工種種的疑問，管理者如果避而不談，員工就很難從內(nèi)心里認同和接受目標(biāo)，從而讓員工失去對工作的責(zé)任感。
員工的責(zé)任感來自于對工作的參與感和知情權(quán)。
只要不涉及到保密，凡是關(guān)系到員工工作目標(biāo)和個人發(fā)展的信息，都應(yīng)該讓員工了解和知情。
要讓員工認同和接受目標(biāo)，管理者在分解目標(biāo)的時候，除了講清楚怎么做外，還要講清楚為什么。
管理者需要回答員工的三個“為什么”：
（1）為什么這個目標(biāo)對公司很重要？
（2）為什么這個目標(biāo)對團隊很重要？
（3）為什么這個目標(biāo)對員工自身很重要？

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