老板和員工最大的區(qū)別是身份的不同，老板覺得是為自己干，員工覺得是為老板干。

身份不同，導(dǎo)致大家付出努力的程度也不同。

股權(quán)激勵核心的目的，就是把員工變成公司利益的相關(guān)受益者，使他們持有公司的股份，讓他們覺得是公司的主人，是在為自己干，從而使團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力升級，使企業(yè)發(fā)展壯大。

公司發(fā)展到不同階段，會有不同的股權(quán)設(shè)計架構(gòu)方案。

比如，華為今天已經(jīng)走過了創(chuàng)業(yè)期，也走過了發(fā)展期，進(jìn)入到非常穩(wěn)定的成熟期。

這個時候，華為已經(jīng)把97%的股份全部分給了員工，合伙人團(tuán)隊(duì)中的老大任正非，目前只占有公司1.42%的股份。

雖然他占的股份非常少，但是在華為任正非依然說了算。不管是阿里巴巴的馬云，還是騰訊的馬化騰，這些上市公司的老大都只占有公司不到10%的股份，但是仍牢牢控制著公司。

未來的企業(yè)家，在公司里面所占的股份會越來越少，但手上的財富會越來越多。

※ 第一個原則：要有主營的業(yè)務(wù)，要有合伙人團(tuán)隊(duì)

合伙人的股權(quán)設(shè)計，首先要有主營的業(yè)務(wù)，要有合伙人團(tuán)隊(duì)。

小米的主營業(yè)務(wù)：當(dāng)你在百度上輸入“小米”兩個字時，搜到的第一段話就是關(guān)于“小米商城”的介紹：

小米商城：小米手機(jī)官方網(wǎng)站，直營小米公司旗下所有產(chǎn)品，包括小米手機(jī)、等等

那小米的合伙人團(tuán)隊(duì)呢？就是5個“海龜”加3個“土鱉”,8個老男人，雷軍、林斌、周光平、劉德、黎萬強(qiáng)、黃江吉、洪鋒、王川，平均年齡43歲，這便是小米的合伙人團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)里的每個人都很強(qiáng)大。

阿里巴巴的主營業(yè)務(wù)：阿里巴巴旗下有阿里巴巴、淘寶網(wǎng)和中國雅虎、螞蟻金服等

阿里巴巴的30位合伙團(tuán)隊(duì)：TimothyA.STEINERT、蔡崇信、蔡景現(xiàn)、曾鳴、程立、戴珊、樊治銘、方永新、胡曉明、姜鵬、蔣芳、金建杭、井賢棟、劉振飛、陸兆禧、馬云、倪行軍、彭蕾、彭翼捷、邵曉鋒、童文紅、王堅、王帥、吳敏芝、吳泳銘、武衛(wèi)、俞思瑛、張建鋒、張勇、張宇。

2016年12月8日，阿里巴巴宣布新增4位合伙人，阿里移動事業(yè)群總裁俞永福、阿里巴巴集團(tuán)副CFO鄭俊芳、螞蟻金服集團(tuán)財務(wù)趙穎和阿里巴巴農(nóng)村淘寶總經(jīng)理孫利軍。

不論是小米的雷軍，還是阿里巴巴的馬云，他們都花了很長時間、很多精力去尋找合伙人。

問題來了，如何讓這些人才安心為企業(yè)工作？

像小米和阿里巴巴的這些合伙人，他們創(chuàng)業(yè)不只是為錢，而是想做出一個一生的事業(yè)。有的企業(yè)一經(jīng)創(chuàng)辦，就注定會死掉，因?yàn)槔习鍎?chuàng)辦這家企業(yè)把金錢作為了唯一的目標(biāo)。

當(dāng)大家因?yàn)槔婢墼谝黄穑揪蜎]有文化，也不愿意投資員工，他們做的是一個生意，而不是一項(xiàng)事業(yè)。

最高級的合伙人團(tuán)隊(duì)，一定是為事業(yè)拼搏，而非金錢和利益。

※ 第二個原則：要規(guī)范經(jīng)營、公司化治理

一個企業(yè)、一家集團(tuán)公司或者上市公司，如果人才團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，又沒有一套有效的經(jīng)營制度，沒有相應(yīng)的股權(quán)激勵制度，企業(yè)要想持續(xù)地走向成功是不可能的。

企業(yè)若想規(guī)范經(jīng)營、公司化治理，企業(yè)家就要對自己的身份有明確定位。

中國的中小民營企業(yè)的老板，本質(zhì)上有三個身份，

第一個身份是公司的投資方，即公司的大股東；

第二個身份是公司的董事長，即公司的最高負(fù)責(zé)人；

第三個身份是總經(jīng)理，總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)董事會的執(zhí)行事務(wù)，負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)的管理和公司的運(yùn)營。

在企業(yè)運(yùn)營過程中，大部分中小企業(yè)的老板，忽略了作為大股東應(yīng)有的責(zé)任和義務(wù)，也忽略了作為董事長應(yīng)該去行使的權(quán)力，因此，絕大部分老板只是在公司扮演了總經(jīng)理的角色。

早期創(chuàng)業(yè)的時候，老板可以兼顧三個身份、三個角色，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，老板要逐漸將企業(yè)所有權(quán)和總經(jīng)理的管理權(quán)分離，出讓更多的股份，用其去筑巢引，吸引更多的人才，這樣企業(yè)才會越走越遠(yuǎn)。

做一個企業(yè)，就要集眾人之智，凝眾人之力，圓眾人之夢。

光靠老板一個人單打獨(dú)斗的時代已經(jīng)結(jié)束了，我們要規(guī)范治理公司，通過股權(quán)激勵機(jī)制的建立，以及頂層設(shè)計方面的戰(zhàn)略實(shí)施，讓企業(yè)高效自動化運(yùn)轉(zhuǎn)。

※ 第三個原則：要有核心股東、合伙規(guī)則

公司治理的直接目的是解決公司的產(chǎn)權(quán)和股東關(guān)系。在這里，跟讀者分享一則案例。

有一家家具企業(yè)，創(chuàng)立時有三個股東，老大占股40%，老二占股40%，老三占股20%。

三個股東共同出資，公司注資資金100萬元，老大出40萬元占40%，老二出40萬元占40%，老三出20萬元占20%。老大和老二不參與公司的管理，這個公司相當(dāng)于老三任總經(jīng)理。

老三干了三年以后，把企業(yè)的產(chǎn)值做到上億，慢慢地他的心理就不平衡了。

他認(rèn)為老大老二什么都沒有管過，然而倆人股份最多。老三找老大老二談這件事，要求增加自己的股份。

公司治理的直接目的是解決公司的產(chǎn)權(quán)和股東關(guān)系。

當(dāng)時老大老二倆人不同意，理由是當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時有契約，并說道：“假如公司今天虧了上百萬，你會不會說兩位老哥我多虧一些，你們少虧一些呢？既然你承擔(dān)了20%的責(zé)任，就分20%的分紅，我們承擔(dān)了80%的責(zé)任，就享受80%的分紅。”

隨后，老大老二經(jīng)過商量，決定一個月給老三漲1萬元工資，年底再給老三獎金20萬元。

老三沒同意，心里不是滋味：“多給我點(diǎn)股我什么都有了，用得著施舍我嗎？”

十分郁悶的老三，回家把前因后果跟妻子講了一遍。妻子一番話讓老三茅塞頓開：“這還不簡單嗎？你干了這么多年是不是有經(jīng)驗(yàn)了？是不是也有資源了？廠子就是你管著，你跟我弟弟在旁邊開個廠……”

剛開始老三沒有同意，多年的兄弟感情，自己要走的話大哥和二哥怎么辦呢？后來，在妻子的軟磨硬泡下，老三另起爐灶。

結(jié)果，干了一年時間企業(yè)產(chǎn)值就做到了8000萬元：資源是原公司的，員工也是原公司的，原公司被掏空了。大哥和二哥又是氣憤又是后悔……

這個案例說明，一個企業(yè)要實(shí)施股權(quán)激勵，必須有核心股東，必須擁有明確合理的合伙規(guī)則。

只有這樣，才能保護(hù)老板和公司的權(quán)益，才能保護(hù)激勵對象的權(quán)益：只有這三方利益平衡，才能達(dá)到股權(quán)激勵的效果。

要有明確合理的合伙規(guī)則，包括進(jìn)入規(guī)則、干活規(guī)則和淡出規(guī)則。

※ 第四個原則：要明白是融人，而非融資

“智本”時代到來后，人才的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過資本。企業(yè)要想發(fā)展壯大，首先要明白一個道理：做企業(yè)首先是融人，而非融資。

為什么這么說？我們來了解一個理論：人力資本理論。人力資本，能夠?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營發(fā)展和未來創(chuàng)造價值。企業(yè)必須有相應(yīng)的制度安排，來實(shí)現(xiàn)這種人力資本的利益回報。

股權(quán)激勵制度是最好的一種制度安排，能夠?qū)崿F(xiàn)人力資本的利益回報。

一個企業(yè)，如果沒有股權(quán)激勵制度，人力資本強(qiáng)大的反作用力，會對企業(yè)造成無法估量的損失，給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來困難。

老板作為股東，也只關(guān)心這兩件事。

“資產(chǎn)”包括錢、品牌價值、有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等；

“人”指的不只是老板，還有很多人，包括創(chuàng)始的合伙人、核心的團(tuán)隊(duì)、公司的苗子、投資機(jī)構(gòu)、天使合伙人、公司老客戶、行業(yè)合作伙伴、上下游產(chǎn)業(yè)人士等。

如果用一個詞表述出來，這些人統(tǒng)稱為“企業(yè)的利益相關(guān)者”——一切跟企業(yè)利益相關(guān)的人。

通過股權(quán)激勵，也可以把外部的利益相關(guān)者撬動起來，所有人通過利益捆綁在一起，將蛋糕做大，使企業(yè)長久地良性運(yùn)行下去。