古人講：“船載萬斤，掌舵一人。”對于領導者來說，拍板決策才是其最為重要的職責。有時候就算是大多數(shù)人不理解，作為領導也必須乾綱獨斷，執(zhí)意推行。那么為什么領導者有時候必須獨斷專行，堅持自己的判斷呢？只有意識到下面5點因素，你才知道什么事該不該與人商量。

一、認知深度不同

一般而言，領導者之所以能夠登上領導之位，很大程度上是因為他們對事物的認知深度遠遠地超一般人。這便不可避免地引發(fā)一個關鍵問題：他人的見解往往難以企及領導者的深刻程度，也無法像領導者那樣精準地看到事物的本質，自然他們的意見對領導者難以有所裨益。

從謀略角度來看，大多數(shù)領導者上位前，都經(jīng)過長期的知識積累、實踐磨礪和經(jīng)驗沉淀，對各種復雜情況有著更為敏銳的洞察力。他們?nèi)缤瑧?zhàn)場上的將軍，能夠從混亂的局勢中迅速識別出關鍵要點和潛在風險。

在這種情況下，如果領導者過多地聽從那些認知相對淺薄的人的意見，就很可能被誤導，導致決策失誤。就好像在航海中，如果船長被一群沒有航海經(jīng)驗的乘客左右，很可能會偏離正確的航線，使整艘船只陷入危險之中。

二、階層視角不同

這個社會就好像一座分層的大廈，不同階層的人有著截然不同的視角。領導者所處的階層，就決定了他們的視野和關注點與普通員工大相徑庭。

領導者站在更高的層面，需要從組織的整體利益和長遠發(fā)展出發(fā)進行思考。他們?nèi)缤髲B的頂層觀景者，能夠俯瞰全局，看到各個部門、各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系和相互影響。而普通員工則更多地關注自己所在的樓層，即自己的工作任務和個人利益。這種階層視角的差異會導致對問題的看法和解決方案的巨大分歧。

三、信息占有程度不同

基層人員和領導者在信息占有方面存在著明顯的差異。基層人員更多地接觸一線的具體信息，而領導者則掌握著宏觀情況和核心信息。

基層員工在日常工作中直接與客戶、產(chǎn)品或具體業(yè)務打交道，他們能夠獲取大量的一線信息，如市場需求的細微變化、客戶的直接反饋、產(chǎn)品質量的具體問題等。這些信息對于改進日常工作非常有價值，但往往缺乏全局性和戰(zhàn)略性。

而領導者通過各種渠道，如高層會議、行業(yè)報告、戰(zhàn)略合作伙伴等，獲取宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手的重大舉措等核心信息。這些信息對于制定重大決策至關重要。

四、個人利益關系不同

俗話說：“事不關己，高高掛起。”這句話深刻地揭示了，人們在面對與自己利益無關的事情時的真實態(tài)度。當一個問題與別人的利益沒有直接關系時，別人往往對這件事情毫無興趣，他們提供的建議也就缺乏參考價值。

在組織中，每個人都有自己的利益訴求。當一個決策直接影響到自己的利益時，人們會投入更多的精力去思考和提出建議。例如，在薪酬調整問題上，員工們會非常關注自己的薪酬漲幅和福利待遇，他們會積極地表達自己的意見和期望。但對于一些與自己利益關系不大的戰(zhàn)略決策，如企業(yè)的長期投資計劃、市場拓展方向等，他們可能就不會那么關心，提供的建議也可能比較隨意和缺乏深度。

五、信任程度不同

主觀的信任程度會極大地影響一個人對于信息的篩選。領導者在決策過程中，對不同的人會有不同的信任程度，而這種信任程度可能基于個人關系、工作能力、過往表現(xiàn)等多種因素。

對于那些信任度高的人，領導者可能會更傾向于聽取他們的意見。例如，對于一個長期表現(xiàn)出色、專業(yè)能力強、忠誠度高的下屬，領導者在決策時可能會給予他的建議更多的重視。而對于那些信任度低的人，領導者可能會對他們的建議持懷疑態(tài)度。比如，對于一個工作表現(xiàn)不佳、經(jīng)常犯錯或者忠誠度存疑的員工，領導者可能會忽略他的意見。

總而言之，領導者在決策過程中必須要充分考慮這五個因素。在一些重大決策、緊急情況或涉及核心利益的問題上，領導者需要憑借自己的認知深度、階層視角、信息優(yōu)勢和判斷力，果斷地做出獨斷專行的決策，以確保組織的穩(wěn)定和發(fā)展。至于其他方面，則可以適當聽取一下利益相關方和專業(yè)人士的意見。