平講平說3810期#

有一位企業(yè)家非常著急地找到我，希望我能給他推薦幾個人才。因為他們公司最近在幾個城市都設立了分公司，用他自己的話說，事業(yè)正處在高速發(fā)展的快車道上面，但是管理層明顯跟不上企業(yè)發(fā)展的需求。現(xiàn)有的中層干部隊伍，專業(yè)素質(zhì)非常有限，能力有待提升，很多任務都完不成，可以說這個隊伍已經(jīng)嚴重的不適應企業(yè)高速發(fā)展的需求了，所以就準備系統(tǒng)的全都換掉。

我見過在發(fā)展過程中調(diào)整干部的，也見過調(diào)整幾個、十幾個的，但是大手一揮說把所有人都換掉的，我還是第一次見到。后來我又側(cè)面了解了一下這些中層干部的想法，用他們的話說，公司今年做大了以后，領導就特別作妖，標準也變了，流程也變了；而且從外部請了幾個專家，對所有的重點崗位、重點業(yè)務都指指點點，給出了改進方案，特別是重新地定了一套相當復雜的考核流程。

這套考核方式看起來很高大上，但實際執(zhí)行起來就特別難以操作。就比如說12項指標為核心的全方位360度評價體系，要干部之間互評，要部門之間互評，要員工之間互評；而且所有的工作還要建立臺賬，還要保留痕跡；并且還有自查互查。這些都浪費了大量的精力和時間。偏偏領導脾氣急、性子猛，還很挑剔，要求還很多，哪個干部提點不同意見、不同想法，他都發(fā)脾氣。

后來我跟這位領導交換意見、溝通情況，員工不好意思說的，作為第三方、作為朋友，我私下里跟他說一說這些事情。他的觀點很明確，這些都是發(fā)展進步的過程中需要面對的挑戰(zhàn)，在快速發(fā)展過程中就是要把這些事情做好，你們要做不好的話就屬于不適應發(fā)展形勢的需求，那就得新陳代謝，就得新老交替，把這些舊的不符合要求的人都換掉，換一批新的符合要求的人不就可以了。

其實在這里大家會發(fā)現(xiàn)，這個領導方法沒有問題，但是他的理念出了問題。實際上我們要特別強調(diào)一點：加快發(fā)展不是讓管理越來越復雜，而是讓管理越來越簡單。你比如說原來你有一百個人，今年事業(yè)大發(fā)展了，組建了分公司，擴大了隊伍的規(guī)模，你現(xiàn)在有一萬個人，在人數(shù)增加、工作量增加、挑戰(zhàn)增加的情況下，不僅沒有把管理進行必要的簡化，而且還通過人為的干預，在一些完全不必要的領域把管理復雜化，那接下來肯定是要出大問題的。

那具體來說怎么做到“簡化”二字呢？無非就是三個關(guān)鍵詞：第一是固定流程，第二是規(guī)定動作，第三是穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。

比如說固定流程。把大象裝冰箱分幾步，“開門-裝象-關(guān)門”，不管誰來了都執(zhí)行這個固定流程，就不要加那么多冗余的動作，不要增加那些無效的環(huán)節(jié)。

說到規(guī)定動作。在計劃、組織、領導、控制各個過程當中，在文化手段、心理手段、情感手段各個層面之上，都提前確定好該做的事情，把必答題、必修課都設置好了，而且一旦定了就不輕易變動，盡量減少工作的隨意性、偶發(fā)性，讓一切方法、流程、思路都變得清晰明了。

第三個關(guān)鍵詞就是穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。不要組織那么多臨時小組、臨時部門，也不要組織這么多臨時檢查，大家分工負責把責任段落劃清楚，鐵路警察各管一段，每個人都知道自己該做什么不該做什么。而且這種范圍不要一年之內(nèi)變來變?nèi)?/span>，今天這個事聽這撥人的，明天這個事就聽那撥人的。而且還經(jīng)常多頭管理，一個事聽好幾個人的，另外一個人管好多事兒。這種做法都是非常降低效率，而且會增加工作風險的。

這個領導自己總是覺得手下中層干部素質(zhì)太低、能力太低、學歷太低，所以不適應發(fā)展的要求了，他就準備一股腦把人都換掉。實際上他的中層干部隊伍戰(zhàn)斗力還是很強的，經(jīng)驗豐富，責任感也很強。問題就出在領導者自己把管理工作變得過度復雜化，而且隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，隊伍人數(shù)的擴大，整個企業(yè)社會影響力的擴大，這種復雜化變得越來越嚴重。這根本不是在加快發(fā)展，而是在自己的發(fā)展道路上給自己挖坑埋雷。用簡潔高效代替復雜冗余，這確實是我們每個人都應該注意的問題。

好了，今天內(nèi)容我們就講到這兒，平講平說，咱們明天接著說。