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內(nèi)容來源：筆記俠（Notesman）
責編 | 金木研 排版 | 五月 第 8600 篇深度好文：5014 字 | 15 分鐘閱讀
如果沒有一套“選用育留”的人才管理體系，隨著人才出走，企業(yè)可能就開始走向衰敗。從吸引優(yōu)秀人才的加入，到培養(yǎng)和激勵他們不斷成長，人才管理貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)。得到CEO脫不花在面試了很多人后，總結(jié)出面試的4個基本問題：第一，如果你突然有半個月的帶薪休假，只有一個條件，就是必須研究一個事兒，你會研究什么？第二，你正在做的事，行業(yè)里最頂尖的人或公司是誰，他們是怎么做的？第三，你在此之前的人生經(jīng)歷中，做過什么重要的取舍？第四，針對剛才提到過的某個很重要的項目或者工作，如果你有機會能重新做一遍這件事，會有哪些地方不一樣？通過這4個問題，我們可以看出一個人的內(nèi)驅(qū)力、目標管理能力，邊界感以及反思能力。第一個問題：如果你突然有半個月的帶薪休假，但是必須研究一個事兒，你會研究什么?這個問題是用來判斷一個人的內(nèi)在驅(qū)動力的。關(guān)于內(nèi)驅(qū)力，先說個谷歌在識人和用人上的洞察。有一段時間，谷歌在找人的時候特別關(guān)注各種世界級的編程大賽，因為這些比賽比出來的全是頂級程序員。但是，過了幾年，谷歌回頭一看，發(fā)現(xiàn)這些頂級程序員在谷歌，過得都不怎么好。為什么？因為“贏得比賽”這個目標，是一個外部制造的驅(qū)動力。所以，擅長比賽的人，往往是那種容易被外界標準刺激和激勵的人。而且一個人要贏得比賽，就必須把注意力極端收攏，只跟規(guī)則博弈，不考慮其他問題。但回到真實環(huán)境中，一個創(chuàng)新公司所需要的人，是必須要有開闊的眼界，能主動打破規(guī)則、敢于跨越邊界的那種人。谷歌他們有無數(shù)復雜的測試題來測量候選人的情況。但是谷歌的人力資源部門進行了一次回歸分析，目的就是希望發(fā)現(xiàn)哪些面試題是和候選人最終在谷歌的成功率呈正相關(guān)關(guān)系的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)有一個特別簡單的面試題，贏過了所有高難度的面試題，那就是：你幾歲開始擁有自己的電腦？結(jié)果發(fā)現(xiàn)：時間越早，在谷歌發(fā)展得就越好。谷歌的這兩條經(jīng)驗，本質(zhì)上都指向一個問題：一個人的驅(qū)動力是從哪里來的？是來自他自己的興趣或者對自己的要求，還是來自外界什么人給他設定的標準？有時，我們會拿到特別優(yōu)秀的簡歷，比如在校成績特別好、參加過很多大活動等等；那這些人按照測量技術(shù)去量，其實是量不出他們差別的。但是如果我們?nèi)グ凑者@個內(nèi)驅(qū)力問題去問的話，就能瞬間分辨出他的成績是來自內(nèi)驅(qū)力，還是來自外界對他的要求。當然，這個問題的答案本身并不重要，核心是觀察對方的瞬間反應，和他回答這個問題的思路。比如為什么是這個研究標的、怎么使用這些時間、達到什么目標等等。了解一個人的內(nèi)驅(qū)力高低，基本上就能判斷出來這個人未來應對變化的能力。當環(huán)境對他提出新的要求時，他的抗壓性強不強，能不能主動適應變化，就能從這個問題中反映出來了。第二個問題：你正在做的事，行業(yè)里最頂尖的人或者公司是誰，他們是怎么做的?這個問題，是用來判斷人的自我期望值的，看他怎么對待自己還沒有達到的目標，從中可以看出他的目標管理能力。特別是對于那些內(nèi)驅(qū)力很強的人來說，他們能不能把內(nèi)驅(qū)力轉(zhuǎn)化為行動力，就可以用這個問題來檢驗。比如：他的眼界怎么樣?作為一名從業(yè)者，是不是對這個行業(yè)有足夠開放的視野?他知不知道這個行業(yè)里有多少頂級高手?他定義這個“最頂尖高手”的標準是什么?其次，當他提出了一個最頂級的標準之后，那么他對于這個標桿的了解程度怎么樣？他是通過什么方式來進行這些研究的？這能不能反映出他在圈子里的人脈關(guān)系？這些人脈關(guān)系能不能反向地說明他在業(yè)內(nèi)的真實地位？這個差距是怎么形成的？他自己將會或者正在用什么方式縮短這個差距?第三個問題：你在此之前的人生經(jīng)歷中，做過什么重要的取舍?這個問題是用來判斷人的關(guān)系偏好的，看他與身邊人的關(guān)系。在傾聽這個問題時，面試官是有挑戰(zhàn)的，你不能用自己的價值觀對他人的經(jīng)歷進行評判；而是要把自己的注意力放在事實性的問題上，追問他一些事實問題：為什么做出這種選擇？出發(fā)點是什么？為什么是這個時候做？你能不能清晰地界定選擇的代價是什么？在你做出這些選擇的前后都發(fā)生了什么，分別怎么解決的？大部分候選人也是這么理解的，所以大家會努力重現(xiàn)處境和場景，試圖講一番自己的道理。而事實上，問這一切都不是目的，目的是看他在回答這些問題的過程中，有沒有提及其他相關(guān)人，怎么提及；特別是怎么描述其他人在這個選擇和決策中的角色。通過他的取舍方式，能夠了解他的進退感和分寸感，進而了解他是不是一個有清晰邊界意識的人。第四個問題：在面試中，通常大家會談到自己做過的某些很重要的事，或者參與過某個很重要的項目。問題來了——針對你剛才提到過的這件事,如果你有機會能重新做一遍,會有哪些地方不一樣?這個問題是用來判斷他的反思能力的，看他對自己經(jīng)歷過的事情是否有清醒的覺察，同時可以評估他對待機會的敏感度。每個人做事的顆粒度不一樣，做事顆粒度越細，就越能做成一件事。所以這個問題的價值在于：你不僅能看到一個人的反思深度，而且還能根據(jù)他的答案看到他做事的顆粒度。而且，很多成功往往是團隊合作的結(jié)果，在面試中很難靠一面之詞分清哪些是團隊的水平，哪些是個人的貢獻。但是如果一個候選人當著你的面在反思他的一個工作——這時候，你就可以根據(jù)他談及這個工作的顆粒度，就能夠判斷，他在那個項目中究竟起到了多大的作用。選好人，更要用好人。在用人的過程中，北大國發(fā)院管理學教授宮玉振認為要注意3點：人都有求利的本性，真正靠自律成就人生的，可能只有圣賢了。曾國藩是自律力極強的人，他成就了很大的事業(yè)，但大部分普通人做不到他這個地步。曾國藩厲害的地方在于他很清楚一條，就是他要做圣賢，但他不能要求別人跟他一起做圣賢。好的管理者會容忍人的求利本性，也會滿足你的個人需求和利益，但他會引導你追求更高層面的東西，并將求利本性匯總到對組織更有利的方向去。這就是私和公之間的辯證法，即利益和道義，他律和自律的辯證法。曾國藩的核心幕僚趙烈文曾講過，“合眾人之私，以成一人之公”。真正的管理高手，一定要承認人是有私心的。因此，我們要承認每個人有個人的目標。管理的價值就在于，把個人目標引導到一個方向并集中起來，從而推動組織目標的實現(xiàn)。在我們真實的管理過程中，我們一定要承認人的需求是金字塔式的。曾國藩的謀士趙烈文說過：下士重爵祿，中士重禮貌，上士重意氣。下士重爵祿，爵?即升官發(fā)財，現(xiàn)實的利益。普通人最關(guān)注的就是收入、發(fā)展與成長，你滿足不了這些，他根本不可能為你付出。中士重禮貌，優(yōu)秀的人才有尊嚴感。若老大對他不好，讓其感受不到尊嚴，你給他再多錢他都不干。上士重意氣，意氣即使命愿景價值觀。你給我再多錢，對我再好，但我跟你不是一路人，我也不會認可你的。作為高級的人才，他追求的是自我成就感與自我實現(xiàn)價值，精神層面的東西。但作為普通的員工，他們更看重現(xiàn)實的回報。只有把人性理解透徹了，我們的管理和激勵才會有依據(jù)。人無完人，一定要根據(jù)人的特點來用人，要分類用人。當年諸葛亮征南蠻，馬謖給諸葛亮提了十六個字“攻心為上，攻城為下；心戰(zhàn)為上，兵戰(zhàn)為下”。后來，諸葛亮七擒孟獲，徹底收復了南蠻的人心。南蠻從此以后不再叛變，且成為蜀國最穩(wěn)定的戰(zhàn)略后方。由此可見，馬謖是個有戰(zhàn)略眼光的參謀人才。但馬謖也有個弱點，劉備專門提醒過諸葛亮要小心馬謖：馬謖言過其實，你要小心。但可惜的是，第一次北伐，諸葛亮未用經(jīng)驗豐富的老將，而是違背大家意愿，提拔馬謖作為先鋒。結(jié)果，馬謖失了街亭。諸葛亮不得不揮淚斬馬謖。人有一長必有一短。作為管理者，我們一定要把人放到最合適的位置上發(fā)揮其才能，這樣才能更好地保護和成就他。如果你把他放到不合適的位置，反而毀掉了他。用人的過程中，還要通過一些方式培養(yǎng)人。比如，許多公司踐行著“培養(yǎng)復合型人才”的理念，推出了相應的制度發(fā)展和培養(yǎng)多元人才。代表性的公司就是華為，華為有相比其他企業(yè)更為嚴苛的輪崗制度：任何一個崗位，默認任職時間不能超過三年，超過三年必須輪崗。這樣做有很多好處，比如避免員工腐敗，避免員工慵懶，對熟練的工作失去興趣，再比如避免人為設置信息“黑箱”，給自己貼上專業(yè)標簽，拒人千里之外。當然更重要的是，華為非常重視對全面、復合型人才的培養(yǎng)。過度的社會化分工，會導致人們?nèi)菀椎暨M專業(yè)主義陷阱，思考問題時過于狹隘，輪崗給員工提供了多維視角和體驗。華為輪崗的實施過程中，會出現(xiàn)知識經(jīng)驗傳承、內(nèi)部寫作穩(wěn)定等問題，但華為通過標準化流程化，將知識經(jīng)驗固化，降低了每個崗位的勝任力標準。我們應該思考一個問題，如果你的公司必須仰仗某些人才能正常運轉(zhuǎn)，究竟是人才太優(yōu)秀，還是知識經(jīng)驗的轉(zhuǎn)化太滯后？華為告訴我們，好的公司離開誰都可以，這是來自制度的自信，制度自信的另一方面是，組織必須保持大量的人才儲備。所以通過內(nèi)部輪崗制，華為讓所有員工不斷迎接新環(huán)境和新挑戰(zhàn)，最大程度上保持了員工保持積極性和組織活力、可持續(xù)性。當然，對員工來說，華為輪崗制也為員工提供了長期的職業(yè)發(fā)展空間。2.美團：“π型”人才和“Z字型發(fā)展”理念美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾提出，這個社會最稀缺的人才是“π型”人才，即當一個人在兩個領域里面有認知的時候，他產(chǎn)生的威力不只是1+1，是1后面加個0。擁有“π型”人才的公司，也比其他公司效率高很多，美團就是從不會到會，實現(xiàn)了團隊快速升級。2010年美團加入“千團大戰(zhàn)”，行業(yè)評價美團產(chǎn)品技術(shù)能力很強，但經(jīng)營不了大規(guī)模線下團隊的業(yè)務。可到2014年，美團做外賣時，外界普遍改口：美團這個公司產(chǎn)品技術(shù)和銷售團隊管理都非常強。這四年的改變，其實就是沿著科學的方法，在做事過程中排除錯誤，放大正確，也就是快速學習能力。一個組織想實現(xiàn)快速學習，首先不能將自己局限在某一特定領域，其次，是組織內(nèi)部擁有大量不給自己設限的人才。如何培養(yǎng)“π型”人才？即通過“Z字型”的發(fā)展路徑，來實現(xiàn)“π型”人才的培養(yǎng)目標。2019年，美團將人才戰(zhàn)略進行調(diào)整，決定提升校招比例，減少空降，將更多機會優(yōu)先給到組織內(nèi)部人才，促進人才的快速成長。美團的理念是，優(yōu)秀的人最好不是原地提拔，而是按“Z字型”發(fā)展，將人才培養(yǎng)的兩個關(guān)鍵詞設定為“培養(yǎng)更多的π型人才”和“Z字型發(fā)展”，希望通過“Z字型”的發(fā)展路徑，來實現(xiàn)“π型”人才的培養(yǎng)目標。比如美團銷售人員的“Z字型”成長路徑需要“五換”：換團隊、換市場、換業(yè)務、換兵種、換工種。在不同層級要有不同的要求。在低職級是換團隊、換市場；到高階要換業(yè)務、換兵種；最后再換工種，成長為“π型”人才。人才管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，選好人、用好人、育好人是一個持續(xù)的過程。通過合理的選人標準和面試問題，我們能夠篩選出具有內(nèi)驅(qū)力、目標管理能力、邊界感和反思能力的優(yōu)秀人才。在用人過程中，要把握人性，分層管理，用人所長，充分發(fā)揮每個人的優(yōu)勢。同時，通過育人的方式，如華為的輪崗制和美團的 “π 型” 人才理念，培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)和能力，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力。總之，人才管理是一門藝術(shù)，需要我們不斷地學習和實踐。參考來源： 1.《年輕人的最大風險，就是給自己設限》，筆記俠； 2.《得到CEO脫不花：面試一個人，問這4個問題就夠了！》，得到網(wǎng)； 3.《“書生”毛澤東，是如何用人的？》，筆記俠。
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