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9月23日，名創(chuàng)優(yōu)品公告稱，以63億收購(gòu)永輝超市29.4%股權(quán)。交易完成后，名創(chuàng)優(yōu)品躋身成為永輝超市第一大股東。公告顯示，本次交易對(duì)應(yīng)每股2.35元。公告當(dāng)晚名創(chuàng)優(yōu)品美股價(jià)暴跌，當(dāng)日收盤跌16.65%，股價(jià)創(chuàng)2023年7月以來新低。次日名創(chuàng)優(yōu)品港股開盤“閃崩”，盤中一度暴跌近40%，最低至20港元/股。好在之后迎來一波強(qiáng)勢(shì)拉升，最高甚至達(dá)43港元/股而永輝超市，也迎來了一波6連板的漲幅。截止目前，也基本站穩(wěn)了3元。經(jīng)初步粗算，短短兩周名創(chuàng)優(yōu)品通過收購(gòu)實(shí)現(xiàn)的賬面浮盈超43億元。名創(chuàng)優(yōu)品，作為一家以設(shè)計(jì)和銷售生活用品為主的零售企業(yè)，選擇收購(gòu)永輝超市，無疑是看中了其在零售領(lǐng)域的強(qiáng)大潛力和市場(chǎng)影響力。而永輝超市的超級(jí)合伙人制度，以及其在供應(yīng)鏈整合、門店擴(kuò)張等方面的優(yōu)勢(shì)，正是其受資本市場(chǎng)青睞的原因。一、永輝超市：超級(jí)合伙人制度的產(chǎn)生背景永輝超市的超級(jí)合伙人制度是一種創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式，它將員工的收入與門店的業(yè)績(jī)掛鉤，實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。在這種模式下，員工不僅是勞動(dòng)者，更是企業(yè)的合伙人，他們的積極性和創(chuàng)造性得到了極大的激發(fā)。這種制度的實(shí)施，不僅提高了員工的工作動(dòng)力，也降低了企業(yè)的管理成本，提高了整體的運(yùn)營(yíng)效率。超級(jí)合伙人”源于永輝超市董事長(zhǎng)張軒松的一次調(diào)研。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已，顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容。而如果一線員工是一種“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)“往一邊丟”、“往那一砸”的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān)系。受過撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)就會(huì)變黑，這樣就無法吸引消費(fèi)者走進(jìn)購(gòu)買，進(jìn)而對(duì)整個(gè)超市造成影響。 但想要提高積極性，單純?cè)黾訂T工薪資，就會(huì)增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，影響超市盈利：比如永輝超市在全國(guó)有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤(rùn)。況且100元對(duì)于員工的激勵(lì)是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個(gè)月就全員提薪100元吧。加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵(lì)性弱，效果短暫。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營(yíng)運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購(gòu)買），永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運(yùn)營(yíng)機(jī)制的革命，即對(duì)一線員工實(shí)行“合伙人制”。最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國(guó)等國(guó)。當(dāng)時(shí)海上貿(mào)易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。于是，兩者展開了合作，利潤(rùn)各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體。盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對(duì)顧客的購(gòu)買行為有著不小的影響力。如果用數(shù)據(jù)來說話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點(diǎn)，還是讓80%客戶少買一點(diǎn)。永輝超級(jí)合伙人制度的核心是“增量利潤(rùn)的再分配”: 其精髓是總部與經(jīng)營(yíng)單位(合伙人代表)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測(cè)制定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體——極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。永輝合伙人制度目的是，以門店為單位，以門店整體業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營(yíng)運(yùn)部門到后勤部門，從員工到店長(zhǎng)均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經(jīng)營(yíng)門店的目的。并充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激勵(lì)員工超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，踐行融合共享、成于至善的企業(yè)文化。主要看門店銷售達(dá)成率與利潤(rùn)總額達(dá)成率2個(gè)核心指標(biāo)，基于不同類別員工，設(shè)置達(dá)標(biāo)值 ?門店獎(jiǎng)金包＝門店利潤(rùn)總額超額/減虧部分×30%?門店利潤(rùn)總額超額/減虧部分＝實(shí)際值－目標(biāo)值?門店獎(jiǎng)金包上限：門店獎(jiǎng)金包≥30萬時(shí)，獎(jiǎng)金包按30萬元發(fā)放分配系數(shù)：按部門毛利達(dá)成率的排名情況，確定各部門對(duì)應(yīng)分配系數(shù)。例如：某店生鮮部毛利達(dá)成率在該店四大營(yíng)運(yùn)部門中排名第1，生鮮部對(duì)應(yīng)分系數(shù)為1.5，即生鮮部的經(jīng)理、經(jīng)理助理、課長(zhǎng)、員工的分配系數(shù)均為1.5。例如：賣場(chǎng)店A店第一季度，全店銷售達(dá)成100.1%，利潤(rùn)總額達(dá)成106%，利潤(rùn)超額33萬， 門店合伙人獎(jiǎng)金包10萬。以下為各部門人數(shù)、達(dá)成情況： 各職級(jí)獎(jiǎng)金包 
參與分紅部門、課組總份數(shù)核算（達(dá)成課組：生鮮部5個(gè)、食品用品部4個(gè)）
各職級(jí)人均獎(jiǎng)金
永輝超市合伙人的成功，具有很強(qiáng)的代表性。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績(jī)效掛鉤，把門店的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，員工也能得到加薪。大家可以結(jié)合自己企業(yè)，看看有無可借鑒之處。
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