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文/田志剛 摘自《卓越密碼：如何成為專家》 /01/ 大家剛上班開始工作的時候，大部分人有自己的師傅和領(lǐng)導(dǎo)，他們分配給你一些具體的活動讓你去完成，這些活動通常屬于一個具體項(xiàng)目的某一個部分。 譬如一個市場專員，在某個大的市場活動方案確定后，你被分配去聯(lián)系嘉賓或記者；程序員可能被要求去做某個功能或者函數(shù)的編碼。在這個階段，大部分人可能都搞不清楚整個任務(wù)和項(xiàng)目的全貌是什么，能夠完成自己這一部分就很有成就感。 隨著工作時間越長，積累的經(jīng)驗(yàn)越多，新手成老手，這個時候有機(jī)會去負(fù)責(zé)整個任務(wù)和項(xiàng)目。 在這個階段，最重要的不是去完成某項(xiàng)活動而是如何去設(shè)計(jì)任務(wù)和項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的方式、方法和方案。 從去完成具體的活動到負(fù)責(zé)項(xiàng)目和任務(wù)，再進(jìn)一步到確定去做或者不做什么任務(wù)和項(xiàng)目（譬如市場部的會說我們要做一個市場活動，但某個VP說這個活動其實(shí)沒有必要然后取消掉），這是一個職場人工作發(fā)展的軌跡。 大部分職場人的前期都是被動的，被各種活動、任務(wù)和項(xiàng)目追著走：為了完成KPI，為了不掉鏈子，為了讓領(lǐng)導(dǎo)看到自己的能力而奮斗。 在這個被動成長的過程中，每個人都得以發(fā)展。從新手期到勝任期，基本上是這個過程： 大部分的人如果工作時間足夠長，都會主動或被動地達(dá)到能適應(yīng)自己工作環(huán)境的要求，成為一位能夠完成核心工作的人。 /02/ 之前很多次講過這個故事，一個技術(shù)背景出來創(chuàng)業(yè)的朋友跟我講他的疑惑。 由于公司擴(kuò)張很快，所以他總是在招聘。這個過程中發(fā)現(xiàn)，許多工作八年、十年以上的人，描述自己曾經(jīng)做過的項(xiàng)目和任務(wù)具體是怎么做，大都能說的頭頭是道。但當(dāng)問到為什么要那樣做、還有沒有更好的方法時，大部分人就語焉不詳很難說明白，也能看出是這些人根本沒有思考過。 說不明白的背后，是這些人只按照要求去干活完成任務(wù)，干活的同時真正去思考問題的少，能夠做完后還深入研究的就更少。 結(jié)果就是，大部分人只是知其然卻不知其所以然，讓這樣的人去做些明確要求的具體工作沒問題，但要讓他們?nèi)プ约褐\劃、設(shè)計(jì)和規(guī)劃一攤子工作就很難。 這種狀況其實(shí)是一個普遍現(xiàn)象，雖然大部分人都是每天上班下班忙忙碌碌，但僅有少數(shù)人才真的下功夫去研究自己做的工作，并為了將這些工作做到極致去學(xué)習(xí)、思考。 任何領(lǐng)域和行業(yè)在開始的時候都是密密麻麻的人，這個時候因?yàn)橛腥蝿?wù)的要求、領(lǐng)導(dǎo)的期望、績效考核等外在因素，人們或主動或被動的提升到可以完成任務(wù)的程度。 但等過了這個階段后，大部分人就停止下來沒有再進(jìn)一步的長進(jìn)。 這也就是我們說的大部分人工作一輩子只是到了勝任期，而無法更進(jìn)一步成為高手和專家的原因：因?yàn)樗啡绷顺掷m(xù)進(jìn)步的動力。 /03/ 一個單位的領(lǐng)導(dǎo)跟我講，說現(xiàn)在的員工能力不行，基本的能力都不具備。 他給我舉了一個例子，企業(yè)內(nèi)部準(zhǔn)備做一個對信息平臺使用情況的調(diào)研，期望發(fā)現(xiàn)大家對這塊的需求和問題。 然后他安排一個骨干員工去設(shè)計(jì)問卷，按他的原話就是說： “就這么簡單的一個事情，這個問卷讓我打回去了五次，出現(xiàn)各種低級的錯誤，最后我?guī)退鸥暮?，勉?qiáng)能用”。 當(dāng)然員工能力素質(zhì)是一方面，但我其實(shí)更感興趣是這個領(lǐng)導(dǎo)的能力和水平。 我就問他：“你為什么不在員工拿來問卷初稿的時候，就告訴他設(shè)計(jì)這個問卷可能會出現(xiàn)的問題呢？” 這里面如果是領(lǐng)導(dǎo)期望通過這件事情鍛煉員工的思考能力，讓員工一次一次的修改可能是較好的方式。但如果是從效率的角度說，領(lǐng)導(dǎo)直接告訴他可能會出現(xiàn)的問題，然后員工在改動的時候能夠規(guī)避這些常見錯誤，效率當(dāng)然最高。 從交流中知道，領(lǐng)導(dǎo)也不是想通過這個事情去幫員工提升能力。 那我就建議：你應(yīng)該在他給你第一稿的時候，除了指出他已經(jīng)出現(xiàn)的錯誤和問題，最好也能夠告訴他修改后仍可能會出現(xiàn)的問題。 他很快就明白了我的意思，也認(rèn)可如果能給員工做這個工作時提前預(yù)警，這是最高效的方式。 但我又接著問題，你能在他給你第一稿的時候預(yù)見此后還會出現(xiàn)的問題嗎？ 他想了半天很真誠的說：做不到，我也不知道會具體會出現(xiàn)什么樣的問題。但當(dāng)他出問題的時候，我能看出來哪里不對，讓他去改。 我說，知道怎么正確的做是一個層次，而且知道為什么這樣做是另一個層次，第三個層次是還知道不應(yīng)該怎么做、做這類事情會出現(xiàn)什么樣的問題，這大致是更高的層次。 勝任期的人大致知道如何做，在第一個層次，好歹能做出來。 但高手就要做到既知其然又知其所以然，探討出為什么(why)這樣做，還可以怎么樣做。 更高層次的是還知道你會在哪里出錯，為什么會出錯。 你想想是不是這樣的道理：年輕的醫(yī)生可能會做某種手術(shù)，資深一點(diǎn)的醫(yī)生知道為什么要這樣做，出現(xiàn)問題時能夠有正確的應(yīng)對的策略；而高手醫(yī)生則是在開始做的時候就能規(guī)避出現(xiàn)問題，因?yàn)樗莱Ｒ妴栴}點(diǎn)在哪里。 要能達(dá)到第三個層次，除了做的次數(shù)足夠多，還需要你在每次做完后思考的足夠深入。 但也只有這樣，一個人才能真正的長進(jìn)。（本文作者為知名知識管理專家作者田志剛。） |
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