根據(jù)行業(yè)來(lái)實(shí)事求是審視，關(guān)鍵是深入洞察自己行業(yè)的商業(yè)模式。如果行業(yè)就看誰(shuí)做的又快又好，且每一個(gè)品類完全不相干，就是深度構(gòu)建定制化的獨(dú)特能力：人員、組織、流程。

如果行業(yè)還是靠規(guī)模盈利，同時(shí)也要多樣、個(gè)性化產(chǎn)品，例如ToC的服裝，首飾業(yè)，以及ToB業(yè)務(wù)的公司，最常見(jiàn)的就是80%-95%的產(chǎn)品SKU不賺錢，5%-20%的SKU賺錢。那就要朝如下目標(biāo)努力：

1）場(chǎng)景洞察力作為核心競(jìng)爭(zhēng)力深入建設(shè)；

2）研發(fā)努力實(shí)現(xiàn)定制化到產(chǎn)品化、產(chǎn)品化到平臺(tái)化、模塊物料歸一化。

給大家分享一個(gè)SKU平衡的最極端案例：ToB行業(yè)軟件。在這個(gè)行業(yè)，不定制，沒(méi)有生意。而定制，甲方付的錢不會(huì)超過(guò)他們自己開(kāi)發(fā)的費(fèi)用，這樣的結(jié)果存在超級(jí)大量的網(wǎng)上定制版本，人均收益持續(xù)腐蝕。

我們輔導(dǎo)了兩個(gè)大型的2B軟件龍頭，他們都陷入了定制化的版本過(guò)多的困局。通過(guò)對(duì)他們產(chǎn)品系列的商業(yè)分析，結(jié)合我們自身軟件產(chǎn)品線的血淚史，以及對(duì)這兩個(gè)企業(yè)深入理解，我們判定：再這么定制化是沒(méi)有商業(yè)前途的，因?yàn)槎喟姹镜拈L(zhǎng)尾效應(yīng)-維護(hù)成本將會(huì)吃掉公司所有的利潤(rùn)。而只有定制化到產(chǎn)品化，產(chǎn)品化到平臺(tái)化，模塊歸一化，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模杠桿效應(yīng)，才能長(zhǎng)期盈利和吸收越來(lái)越優(yōu)秀的人才(軟件行業(yè)，優(yōu)秀的人才一個(gè)頂10-50個(gè))，也才能會(huì)成為一個(gè)偉大的公司。

當(dāng)然這個(gè)決策中的風(fēng)險(xiǎn)、投資平衡點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)身是痛苦的。從投資上看，就要一邊繼續(xù)做定制化，一邊要抽出部分牛人來(lái)構(gòu)建能力。從團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)身上來(lái)看，就是做事的方法，產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的方法都要發(fā)生變化，還有構(gòu)建研發(fā)體系的深入洞察能力去和市場(chǎng)一起形成雙輪驅(qū)動(dòng)。一個(gè)形象的比喻是“高速路上換輪子”。

最終，兩家企業(yè)根據(jù)各自的行業(yè)，資金實(shí)力，戰(zhàn)略目標(biāo)，各自選擇了不一樣的路徑去做長(zhǎng)期的長(zhǎng)征之路。