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在企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)常會(huì)聽到： 我們有高層無高管，只對(duì)動(dòng)作而不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；我們只有老板對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)；我們的干部沒有擔(dān)當(dāng)血性和使命感；我們到處是機(jī)會(huì)但沒有人站出來扛起大旗...... 導(dǎo)致如上問題的原因是多維的，其中一個(gè)重要維度是缺對(duì)經(jīng)營結(jié)果端到端負(fù)責(zé)的商業(yè)領(lǐng)袖。 如何找到并發(fā)展商業(yè)領(lǐng)袖...... 帶著這些問題，我們深度訪談華為“藍(lán)血十杰”獲得者、喬諾研發(fā)投資管理首席專家金老師，與你分享。 問題一：為什么需要商業(yè)領(lǐng)袖？ 企業(yè)在發(fā)展過程中，其成長一定伴隨著擴(kuò)張過程，從一個(gè)產(chǎn)品到多個(gè)產(chǎn)品，從一個(gè)區(qū)域到多個(gè)區(qū)域，業(yè)務(wù)規(guī)模、組織規(guī)模、管理復(fù)雜度越來越高，單純靠老板及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)肯定是難以支撐的，缺乏干部會(huì)成為企業(yè)最核心的挑戰(zhàn)。 同時(shí)，這個(gè)擴(kuò)張過程，不是簡(jiǎn)單的拷貝黏貼，常常是帶來商業(yè)模式、能力結(jié)構(gòu)的變化，需要有經(jīng)營性的人才應(yīng)對(duì)這種變化。 因此，商業(yè)領(lǐng)袖會(huì)成為需求最迫切的人才，需要他們?cè)诠緝?nèi)部打通全環(huán)節(jié)、帶領(lǐng)大家打勝仗。 問題二：為什么沒有商業(yè)領(lǐng)袖？ 先看一個(gè)真實(shí)的案例。A公司老板，在其行業(yè)打下一片江山，企業(yè)規(guī)?？焖偕仙?，短期取得了階段性勝利。但往下一階段發(fā)展，老板發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人根本無法支撐，工作負(fù)擔(dān)越來越重，他希望公司內(nèi)部有人能站出來支持他。 于是，他選中了商業(yè)領(lǐng)袖候選人，但培養(yǎng)了一陣，發(fā)現(xiàn)不合適，打算對(duì)其進(jìn)行換崗，結(jié)果換來換去，還是沒有合適的人才可用。 其實(shí)，很多企業(yè)都有類似的問題。想培養(yǎng)出企業(yè)內(nèi)部的商業(yè)領(lǐng)袖，和老板一起再次開疆?dāng)U土，但是發(fā)現(xiàn)無人可用，為什么呢？ “戰(zhàn)壕里才能長出將軍?！?/span> 一個(gè)人的成長，一定是在工作中、戰(zhàn)斗中。老板底下的人成長不起來，其實(shí)本質(zhì)上有幾個(gè)典型的問題。 1）沒有意識(shí)到選擇的重要性 商業(yè)領(lǐng)袖屬于公司核心干部，最大的培養(yǎng)成本，不是工資，不是獎(jiǎng)金，而是公司為他們的錯(cuò)誤決策買單。所以，我們需要思考，公司是否有這個(gè)戰(zhàn)略定力，去付出這個(gè)代價(jià)。 這里，會(huì)有一個(gè)爭(zhēng)議的話題：公司負(fù)出這么大的代價(jià)，值不值呢？ 華為一位高管說過：“在華為，所有坐在第一排的人都犯過無數(shù)的錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新力是用錢砸出來的?！?/span>華為三大輪值董事長之一的徐直軍，任正非就曾在會(huì)議上說：“你這個(gè)人，是我'浪費(fèi)’了1000個(gè)億培養(yǎng)起來的。” 爭(zhēng)議的背后，本質(zhì)上是我們對(duì)人的選擇，我們的商業(yè)領(lǐng)袖，是否選擇了那些真正有目標(biāo)感、使命感、有擔(dān)當(dāng)以及開放學(xué)習(xí)型的人才。如果人一開始就選錯(cuò)了，后面的動(dòng)作就會(huì)出問題，付出的代價(jià)可能是無效的。因此，選擇永遠(yuǎn)是第一位。 2）忽略后備人才培養(yǎng) 商業(yè)領(lǐng)袖是公司的關(guān)鍵崗位，應(yīng)該有計(jì)劃地進(jìn)行人才培養(yǎng)。培養(yǎng)后備人才，是老板的一個(gè)重要的考量。然而，許多公司不愿投入資源進(jìn)行人才培養(yǎng)，擔(dān)心“前人栽樹，后人乘涼”，好不容易培養(yǎng)出的人才，白白流失，成本打水漂。 因此，這些公司更傾向于招聘外部“空降”人才，一旦認(rèn)為該人才的貢獻(xiàn)低于其成本，便將其解雇。這是一種短視的老板思維。實(shí)際上，許多企業(yè)老板可能都有這個(gè)心思。 這種做法會(huì)引發(fā)兩個(gè)問題：一是公司缺乏人才梯隊(duì)積累；二是公司的核心干部往往采取機(jī)會(huì)主義和短期主義策略，不去發(fā)展組織能力，也難以形成凝聚力。關(guān)鍵在于要對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行資源池建設(shè)，即構(gòu)建人才梯隊(duì)。 3）不授權(quán)、不給目標(biāo)、不給壓力 許多老板想培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)袖，但總會(huì)展現(xiàn)出控制型的管理風(fēng)格，什么事務(wù)都傾向于親自決策，不愿適度授權(quán)。他們對(duì)下屬缺乏信任，擔(dān)心一旦授權(quán)，下屬可能會(huì)犯錯(cuò)。 其實(shí)不給壓力，不給目標(biāo)，這個(gè)人就不“承重”，很難成長起來。所以如果打算要培養(yǎng)他，即使他準(zhǔn)備度不夠，也應(yīng)該給他壓力，讓其承重成長。 4）缺乏賦能和支持 如果只是給壓力，候選人又準(zhǔn)備度不夠，怎么能成功呢？ 老板或者主管就需要給予賦能和支持，幫助候選人第一次成功。一旦第一次成功了，他就能找到自信，以后成功概率就很高。哪怕第一次成功的代價(jià)比較高，老板和主管要做很多溝通、指導(dǎo)的工作，也是非常值得的。除了賦能，老板和主管更需要在各種場(chǎng)合站臺(tái)表示實(shí)際的支持。 例如，華為的PDT經(jīng)理(Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))就是一種商業(yè)領(lǐng)袖。他們知道自己是得到支持的，在公司是重量級(jí)干部，所代表的團(tuán)隊(duì)是重量級(jí)團(tuán)隊(duì)。 這時(shí)候，如果某個(gè)人不支持他的工作，公司老板就會(huì)對(duì)這個(gè)人施加一些影響力。而PDT經(jīng)理背負(fù)公司的信任，壓力也會(huì)非常大，會(huì)絞盡腦汁去把項(xiàng)目做好，把事情進(jìn)行閉環(huán)，得到真正的成長。 問題三：誰是商業(yè)領(lǐng)袖？ 關(guān)于商業(yè)領(lǐng)袖的候選人問題，有的公司選擇公司合伙人作為備選，有的公司選擇平時(shí)表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者作為備選...... 什么樣的人適合當(dāng)商業(yè)領(lǐng)袖？候選人應(yīng)該具備什么樣的基本素養(yǎng)和能力？ 1）內(nèi)驅(qū)力 作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果缺乏清晰的目標(biāo)感和使命感，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力不足，便難以自我驅(qū)動(dòng)。內(nèi)驅(qū)力是選拔商業(yè)領(lǐng)袖的第一條。 2）商業(yè)敏感性 這里我們所指的，并非是僅僅懂財(cái)務(wù)，而是要求領(lǐng)導(dǎo)者能識(shí)別機(jī)會(huì)、威脅和風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)作等商業(yè)信息有敏銳的感知，以及據(jù)此做出決策的能力。 在某一領(lǐng)域的優(yōu)秀專業(yè)管理者，不一定適合做商業(yè)領(lǐng)袖。 比如，某一個(gè)人在研發(fā)或銷售領(lǐng)域很出色，但他在商業(yè)上的能力是否足夠呢？不一定。商業(yè)領(lǐng)袖，本身就是一個(gè)“小老板”，需要一定的綜合型能力，具備全局視野和商業(yè)直覺。商業(yè)成功才是企業(yè)的最終目的。 這是大部分公司容易進(jìn)入的一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為優(yōu)秀的專業(yè)管理者都具備成為商業(yè)領(lǐng)袖的潛力。實(shí)際上，只有部分具備橫向發(fā)展?jié)摿Φ娜?，才能成長為優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖。有的人則更適合在專業(yè)領(lǐng)域縱向發(fā)展。 3）開放性 一方面，領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心要開放，保持對(duì)外部信息的敏感態(tài)度，善于從成功、失敗，以及從周邊的實(shí)踐中汲取營養(yǎng)，并經(jīng)常進(jìn)行復(fù)盤和自我改正，他不是一個(gè)封閉停滯的人。 另一方面，能夠看到、容納他人的優(yōu)秀，重視下屬的意見，懂得用人。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說至關(guān)重要。 4）業(yè)務(wù)專業(yè)性 商業(yè)領(lǐng)袖的候選人，需要結(jié)合行業(yè)特征來考量。在高科技企業(yè)，商業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)具備相應(yīng)的專業(yè)業(yè)務(wù)背景，如果缺乏這一條件，會(huì)難以深入理解業(yè)務(wù)，進(jìn)而降低決策效率，無法及時(shí)響應(yīng)。 終端智能消費(fèi)品B公司，選出的候選人Z總沒有過硬的業(yè)務(wù)經(jīng)歷，在某次做決策的會(huì)議上，研發(fā)、制造、采購等各個(gè)代表，你一言，我一語，Z總無法第一時(shí)間判斷誰的觀點(diǎn)更合理，也難以準(zhǔn)確評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。最后，會(huì)議決策效率低下，各代表也對(duì)這位候選人非常不服。 而對(duì)于某些行業(yè)，如快消品，通常一兩年即可熟悉業(yè)務(wù)。所以，商業(yè)領(lǐng)袖不一定要科班出身或長期業(yè)務(wù)歷練。這類行業(yè)對(duì)專業(yè)業(yè)務(wù)背景的要求相對(duì)較低，更強(qiáng)調(diào)綜合能力。 根據(jù)這四個(gè)方面，可以形成一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖素質(zhì)模型：1力3性。 我們可以依據(jù)如上模型，挑選后備人才，并對(duì)其進(jìn)行有計(jì)劃地培養(yǎng)。培養(yǎng)方式有很多，比如知識(shí)培訓(xùn)、研討沙龍等等，但最重要的是，為他們安排實(shí)際崗位進(jìn)行鍛煉。例如，培養(yǎng)一名優(yōu)秀的PDT經(jīng)理，在將其候選人納入資源池后，我們會(huì)以兩種方式來做崗位鍛煉：一種形式是實(shí)職調(diào)動(dòng)，以前是研發(fā)優(yōu)秀干部，需要補(bǔ)充市場(chǎng)一線的經(jīng)驗(yàn)，就調(diào)到市場(chǎng)部或銷售部工作一段時(shí)間；另一種形式是主導(dǎo)跨部門項(xiàng)目，譬如主導(dǎo)某重大項(xiàng)目的突破、某重大客戶的突破等。在這個(gè)過程中，不僅能鍛煉其能力，還能進(jìn)行雙向判斷：公司判斷其是否適合該崗位，候選人也能自我評(píng)估是否勝任。這樣，既避免無人可用的尷尬，也減少了用錯(cuò)人的風(fēng)險(xiǎn)。在關(guān)鍵崗位實(shí)施資源池建設(shè)，是必要的成本投入。有些企業(yè)總抱怨人才不足，實(shí)則是因?yàn)闆]有將發(fā)展、培養(yǎng)人才視為重要工作。正如理想汽車創(chuàng)始人 李想的那句話，“公司有兩個(gè)產(chǎn)品：一是銷售給消費(fèi)者和客戶的產(chǎn)品，二是公司內(nèi)部的流程、組織和人才。”運(yùn)動(dòng)服裝頭部B公司，老板希望商業(yè)領(lǐng)袖候選人去擔(dān)任PDT經(jīng)理，邊打仗邊成長。但這個(gè)人對(duì)此非常猶豫。他認(rèn)為：在自身的領(lǐng)域很資深，薪資待遇也很好，如果去做候選人帶項(xiàng)目，做得好，可能薪水不會(huì)漲，未來的好處現(xiàn)在也看不清；做得不好，肯定要被問責(zé)。同時(shí)，拉通跨功能部門團(tuán)隊(duì)困難很大，而且決策權(quán)還在老板身上，自己做不了主。用他原話是，“責(zé)任無限大，權(quán)力無限小?！?/strong>企業(yè)應(yīng)該如何激發(fā)候選人的主觀能動(dòng)性，使他能夠敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于成為老板業(yè)務(wù)上的左膀右臂？選人的時(shí)候，除了符合我們的商業(yè)領(lǐng)袖素質(zhì)模型，還有一點(diǎn)非常重要——本人的意愿。有些人認(rèn)為，自己在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)出色，若轉(zhuǎn)型未能成功，職業(yè)生涯可能會(huì)留下污點(diǎn)，也會(huì)打斷自己的積累，未來不能保持個(gè)人的職業(yè)成就的連續(xù)性。他們是公司的“同路人”，但不是“同心人”，或許并不適合被選為商業(yè)領(lǐng)袖。在選擇商業(yè)領(lǐng)袖時(shí)，我們應(yīng)優(yōu)先考慮那些愿意與公司共同成長、能夠放棄個(gè)人短期得失、以公司利益為先的人。如果責(zé)任重大而權(quán)力微小，事情必定無法成功。因此，必須向他們授權(quán)，盡管這可能會(huì)讓老板們擔(dān)心出現(xiàn)錯(cuò)誤或損失。這就回到了前面的話題，即如何有效賦能，如何確保他們首次嘗試就能成功，以及如何保持一定的戰(zhàn)略定力。這主要在于公司和老板，敢不敢承擔(dān)商業(yè)領(lǐng)袖們?cè)诔砷L過程中做錯(cuò)誤決策的成本。“領(lǐng)袖”一詞，其職責(zé)之重不言而喻。因此，公司這個(gè)崗位的職級(jí)、權(quán)力以及相應(yīng)的物質(zhì)待遇（包括工資、獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)等），是否足夠吸引人？這是必須要思考的問題。前面提到的“同心人”，底層的核心還是在于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。有人可能像雷鋒一樣，不計(jì)較個(gè)人短期的得失。但我們不能期望人人具有雷鋒精神。大多數(shù)情況下，如果一個(gè)員工在公司中付出了很多卻得不到相應(yīng)的回報(bào)，這種付出是不可持續(xù)的。從公司制度設(shè)計(jì)的角度來看，這也是不合理的，因?yàn)槿狈ζ者m性和可持續(xù)性。 問題五：如何發(fā)展商業(yè)領(lǐng)袖？C公司選出的商業(yè)領(lǐng)袖候選人。之前一直在做銷售崗，自身意愿很強(qiáng)。但由于對(duì)其它領(lǐng)域不熟悉，在擔(dān)任PDT經(jīng)理崗位時(shí)，對(duì)于研發(fā)技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)營銷方面的決策，常常感覺自身能力的不足，而總是不敢做決策。商業(yè)領(lǐng)袖候選人，應(yīng)該如何提高自己的全面決策能力？候選人想提高能力，公司就需要提前幫他規(guī)劃成長路徑。以PDT經(jīng)理的選擇為例，如果是高科技企業(yè)，業(yè)務(wù)復(fù)雜高，選擇PDT經(jīng)理的最佳路徑通常為：研發(fā)優(yōu)秀干部---銷售/市場(chǎng)干部---PDT經(jīng)理。首先，優(yōu)秀的研發(fā)干部是起點(diǎn)，具備深厚的業(yè)務(wù)理解力和手感；接著，通過輪崗機(jī)制，在銷售或市場(chǎng)崗，積累對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和客戶需求的深入理解；最后，完成輪崗的候選人，已兼具業(yè)務(wù)理解、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)以及客戶洞察能力，成為商業(yè)領(lǐng)袖的理想人選。而對(duì)于業(yè)務(wù)復(fù)雜度較低的企業(yè)，如快消品行業(yè)，產(chǎn)品定義、產(chǎn)品營銷是關(guān)鍵。因此，市場(chǎng)、銷售或產(chǎn)品崗的人員更適合PDT經(jīng)理的崗位，因?yàn)樗麄儗?duì)消費(fèi)者、行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有深刻的洞察，能夠主導(dǎo)產(chǎn)品定義和營銷策略的制定，這是決定商業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。我們?cè)俅位氐劫Y源池的話題。在候選人正式上任之前，公司應(yīng)安排其有意識(shí)地參與跨領(lǐng)域的工作推動(dòng)和決策，以積累經(jīng)驗(yàn)。公司要給機(jī)會(huì)，愿意付出這樣的成本。在標(biāo)桿企業(yè)，跨部門歷練的陣亡率是很高的，對(duì)公司對(duì)個(gè)人都是很大的損失，但為了培養(yǎng)一支優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖群體，這個(gè)代價(jià)是值得的。通過這樣的歷練，公司和候選人自身都能做出更準(zhǔn)確的判斷。 問題六：商業(yè)領(lǐng)袖如何打通“部門墻”？D公司的PDT經(jīng)理，常常因自身影響力不足，拉通不了跨部門代表進(jìn)行順暢工作；也有功能部門代表或者領(lǐng)導(dǎo)，覺得商業(yè)領(lǐng)袖候選人能力不足，心里對(duì)其不服，“我憑什么聽他的？”于是，在工作上，這些代表要么出工不出力，要么處處設(shè)卡。跨部門領(lǐng)域工作協(xié)同和領(lǐng)導(dǎo)，是商業(yè)領(lǐng)袖一個(gè)很重要的能力。遇到這種情況，PDT經(jīng)理應(yīng)該注意這兩點(diǎn)：第一，制度保障。在制度層面，公司需要在責(zé)、權(quán)、利上給予支持，提供必要的資源和工具，以確保他們能夠有效地開展工作。第二，干部能動(dòng)性。管理永遠(yuǎn)落后于鮮活的現(xiàn)實(shí)。我們不能期望所有制度都完美無缺，且立即生效。即使一個(gè)制度完善合理，被理解和落實(shí)也需要時(shí)間。因此，商業(yè)領(lǐng)袖要具備能動(dòng)性，包括強(qiáng)烈的目標(biāo)感、不屈不撓的精神、群體奮斗的勇氣以及敢于溝通和同理心。如果缺乏這些能動(dòng)性，公司制度再完善，事情也難以做好。在選擇干部時(shí)，商業(yè)領(lǐng)袖素質(zhì)模型的里面的“自驅(qū)力”，是我們必須要考慮的，并在企業(yè)文化上進(jìn)行相應(yīng)的倡導(dǎo)和激發(fā)。注意，商業(yè)領(lǐng)袖不僅要自己這么干，還要讓別人感覺，跟著你干有結(jié)果，能獲得回報(bào)，包括物質(zhì)和非物質(zhì)的回報(bào)。 問題七：公司承諾的支持，執(zhí)行變?yōu)橐患埧瘴?，怎么辦？E公司的商業(yè)領(lǐng)袖候選人，公司對(duì)他在商業(yè)目標(biāo)達(dá)成方面有考核要求，但在業(yè)務(wù)決策上，大部分需要向上匯報(bào)，自身并沒有項(xiàng)目業(yè)務(wù)的決策權(quán)力。另外，對(duì)于項(xiàng)目組的考核權(quán)和獎(jiǎng)金發(fā)放，公司名義上有規(guī)定，實(shí)際執(zhí)行為一紙空文。第一，這種現(xiàn)象本質(zhì)上是公司制度建設(shè)的問題。制度建設(shè)，永遠(yuǎn)是最基礎(chǔ)、最根本的事情。舉個(gè)例子，中國改革開放40年，為什么是中華民族幾千年歷史上發(fā)展得最快的40年？就是因?yàn)橹贫冉ㄔO(shè)釋放了老百姓的能動(dòng)性，把有形無形的禁錮都解放出去，多勞多得，大家能夠通過自己的努力獲得回報(bào)，整個(gè)能量就發(fā)揮出來了。在企業(yè)里面也是一樣的。我們要審視我們的底層機(jī)制是否激發(fā)了組織活力。組織沒有活力，一切都是浮云。第二，制度能不能被落地執(zhí)行，來自于老板本身的胸懷。在給員工分配責(zé)任的同時(shí)，也必須賦予他們相應(yīng)的權(quán)/利，并確保他們能獲得應(yīng)得的獎(jiǎng)金等實(shí)際利益。不能出現(xiàn)“既讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”的現(xiàn)象。公司的制度，最終都體現(xiàn)公司的人資、財(cái)務(wù)的兩大底座上。比如，如果沒有財(cái)務(wù)上的預(yù)算和核算制度，我們就無法準(zhǔn)確知道項(xiàng)目的花費(fèi)和預(yù)算；同樣，如果沒有費(fèi)用的審批制度，我們就無法掌控費(fèi)用的支出，甚至出現(xiàn)“別人花費(fèi)的款項(xiàng)未經(jīng)過我，卻掛我的項(xiàng)目”的情況。比如，人力資源制度上，如果某員工的考核和獎(jiǎng)金評(píng)定都不經(jīng)過商業(yè)領(lǐng)袖候選人，那么該員工怎么會(huì)配合你的決策和工作呢？人性都是趨利避害的，一時(shí)的刷臉，并不能支持長久的協(xié)同工作。因此，公司需要梳理并夯實(shí)人力資源底座和財(cái)務(wù)管理底座，以支持商業(yè)領(lǐng)袖的工作，給他提供“胡蘿卜”和“大棒”，讓他的管理工具箱里有東西，能對(duì)下屬員工進(jìn)行必要的激勵(lì)和約束。
以上，我們根據(jù)企業(yè)在選拔和培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)袖，企業(yè)遇到的七個(gè)常見問題進(jìn)行了分析和解讀。總結(jié)一下，企業(yè)在培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)袖的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：機(jī)制建設(shè)：組織構(gòu)建合理的責(zé)、權(quán)、利的機(jī)制。 選擇與賦能：根據(jù)商業(yè)領(lǐng)袖素質(zhì)模型，選擇合適的人才；在實(shí)際工作中為他們賦能，幫助他們第一次成功。我們公司，是否有商業(yè)領(lǐng)袖承重？我，離商業(yè)領(lǐng)袖還有多遠(yuǎn)？
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