|
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，敏捷應(yīng)該不是陌生的名詞了?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品快速發(fā)展的特性，決定了“小步快跑”的管理思想，持續(xù)迭代，不斷的改進(jìn)產(chǎn)品。而應(yīng)用敏捷基本上可以讓迭代周期減少一半，在追求效率和產(chǎn)出的互聯(lián)網(wǎng)，這確實是一劑良方。 在產(chǎn)品研發(fā)過程中，從需求管理到最終的產(chǎn)品運營，全過程應(yīng)用敏捷的思想，讓產(chǎn)品團(tuán)隊成為產(chǎn)品的主人和管理創(chuàng)新的驅(qū)動者。當(dāng)產(chǎn)品團(tuán)隊自發(fā)的去持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)效率時，整個團(tuán)隊的工作效率就提升了，產(chǎn)品的迭代周期自然會縮短，他們會樹立更高的目標(biāo)去挑戰(zhàn)，當(dāng)他們持續(xù)地周而復(fù)始時，卓越就成為了團(tuán)隊的習(xí)慣。
在敏捷實施的過程中：
1號店目前已全面實施敏捷開發(fā)，結(jié)合自己對敏捷需求管理的理解，分享在1號店工作期間實施敏捷項目管理的實踐經(jīng)驗、失敗教訓(xùn)。主要從以下幾個環(huán)節(jié)提高團(tuán)隊效率，最終成功地讓4-6周的交付周期縮減到了2周左右。
迭代需求集中評審和評估工作量在每個迭代開始之前，產(chǎn)品經(jīng)理就需要把下一個迭代要做的需求安排好，待到迭代開始之前，對所安排的需求進(jìn)行集中講解評審，參與的對象是整個團(tuán)隊。這樣做的好處是：研發(fā)、測試團(tuán)隊和Scrum Master一起深入理解需求，測試團(tuán)隊也因此能夠更早地開始編寫測試腳本，這樣需求、開發(fā)、測試都是敏捷的，否則只有開發(fā)是敏捷的，兩頭就會都跟不上。 很多人覺得每個迭代開始之前，花上一整天的時間去理解需求和評估工作量是很浪費的，但是磨刀不誤砍柴工，在工作開展之前把一切不確定性的東西都確認(rèn)好，這樣后續(xù)的開發(fā)效率就會高很多。另外對產(chǎn)品經(jīng)理的要求就是提前梳理需求，這個不是簡單的梳理，而是要充分評估手頭所有需求功能點的價值和優(yōu)先級，先做優(yōu)先級高的。
站會：隨時把控進(jìn)度、解決問題站著開會帶來的緊張感和疲勞感可以有效地避免過于冗長的會議，且可以保持清醒的狀態(tài)，一般都在早上上班的時候開，也叫“晨會”?？梢試L試讓發(fā)言者站在中間，這種做法更能增強(qiáng)其自信心和責(zé)任感。站會的議題是每人說一下自己昨天做了什么，今天要做什么，有沒有遇到問題。產(chǎn)品經(jīng)理可以參與站會聽取一下團(tuán)隊成員的進(jìn)度，對各個需求的進(jìn)展了然于胸，對發(fā)生的問題需要介入?yún)f(xié)助的，可以在會后就協(xié)助處理。
團(tuán)隊自我驅(qū)動在迭代開始之前要做好任務(wù)的認(rèn)領(lǐng)和分配，可以培養(yǎng)團(tuán)隊主動工作的積極性。在迭代開始后，要明確只有開發(fā)出可用的功能才算完成；明確迭代目標(biāo)，并把目標(biāo)分配給明確的負(fù)責(zé)人；嚴(yán)格要求代碼提交環(huán)節(jié)，確保提交后測試即可介入；明確每個人的工作職責(zé)，優(yōu)化團(tuán)隊協(xié)作機(jī)制，中間出現(xiàn)某個成員進(jìn)度落后的情況，可以調(diào)配進(jìn)度快的成員幫忙。同時要避免整體重構(gòu)，盡可能局部重構(gòu)。產(chǎn)品經(jīng)理更需要確定迭代目標(biāo)能否完成而不僅是關(guān)注迭代進(jìn)度。
持續(xù)集成和產(chǎn)品演示環(huán)境迭代任務(wù)陸續(xù)完成過程中，要能自動化集成到演示環(huán)境，這樣就可以邊開發(fā)邊驗證，測試也就可以邊開發(fā)邊測試，省去了很多重復(fù)的工作。并且可以盡早的發(fā)現(xiàn)問題或bug，及時修復(fù)。產(chǎn)品演示環(huán)境能夠盡早Ready是很重要的，這樣可以提前看到產(chǎn)品的最終形態(tài)。
迭代總結(jié)會在每個迭代結(jié)束的時候，要召開迭代總結(jié)會，團(tuán)隊成員都需要完成自評和他評，分析和總結(jié)上一個迭代中遇到的問題，大家討論改進(jìn)的方法，比如說到需求變更太多之類的，就需要產(chǎn)品經(jīng)理更好的去把控和分析需求，盡量在開發(fā)過程當(dāng)中不變更。績效與任務(wù)難度掛鉤的方式也激勵成員做有挑戰(zhàn)的項目/功能開發(fā)。同時，嚴(yán)格的得失分析讓團(tuán)隊更好地吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)。
保證質(zhì)量雖然研發(fā)速度很重要，但是沒有質(zhì)量保證的快速開發(fā)非常危險，質(zhì)量保證是一項需要高度重視的標(biāo)準(zhǔn)。需要制定嚴(yán)格的bug控制標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)自測和測試人員測試的標(biāo)準(zhǔn)不一致，這樣可以激勵不同角色人員的工作積極性。  敏捷開發(fā)對于產(chǎn)品經(jīng)理來說是一個挑戰(zhàn)，迭代周期越短，對產(chǎn)品經(jīng)理的要求越高。比如迭代周期為兩個星期，那就需要產(chǎn)品經(jīng)理在兩周內(nèi)把自身對產(chǎn)品的想法，或者業(yè)務(wù)部門的需求轉(zhuǎn)化成可供開發(fā)的需求，這樣才能保證迭代的順利進(jìn)行。這對產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求還是很高的，假如一個迭代要完成五個需求，那就要在兩周內(nèi)完成這五個需求的分析和設(shè)計，這中間包括了競品分析、數(shù)據(jù)分析、調(diào)研等等環(huán)節(jié)，工作節(jié)奏會很緊湊。
迭代的成功需要正確的產(chǎn)品方向+正確的需求構(gòu)建方法，因此在開發(fā)前弄清楚產(chǎn)品方向和構(gòu)建方法至關(guān)重要，這也就是迭代開始前的主要任務(wù)。 產(chǎn)品經(jīng)理的基本任務(wù)應(yīng)該是將業(yè)務(wù)需求分解為產(chǎn)品需求，再將產(chǎn)品需求分解為可實現(xiàn)的功能需求，其目標(biāo)在于轉(zhuǎn)化和細(xì)化原始需求，制定下一個迭代的需求列表和發(fā)布計劃，以及明確隨后1-2個迭代的開發(fā)需求。
因此前期需求管理的主要工作在于拆分——從角色的角度拆分、從實體的角度拆分、從目的的角度拆分、從解決方案的角度拆分！分解目的再拆分解決方案，通過拆分明了產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程，將需求分解為具體的任務(wù)和業(yè)務(wù)操作，最后制定可行的開發(fā)流程和迭代計劃。
敏捷開發(fā)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的應(yīng)用是大勢所趨，個人覺得會深刻影響到傳統(tǒng)的瀑布式項目流程。從實際經(jīng)驗來看，敏捷開發(fā)也確實有很大的優(yōu)越性，能夠更快的適應(yīng)需求變更，靈活的安排資源的投入，每個迭代的產(chǎn)出都是產(chǎn)品的階段性目標(biāo)，也有可能就是一個小版本的發(fā)布，對于崇尚“持續(xù)迭代、小步快跑”的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，非常適合。微信在一開始的時候能迅速搶占市場，和其快速的版本發(fā)布有很大關(guān)系，而現(xiàn)在微信已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期，版本發(fā)布緩和很多。從產(chǎn)品發(fā)展的生命周期角度看，新生的產(chǎn)品最容易成功也最容易失敗，成功是因為其市場的新鮮感和功能的新增可以俘獲用戶的關(guān)注度，失敗是由市場競爭導(dǎo)致的。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)品層出不窮，新出的產(chǎn)品很多時候大家也都愿意嘗鮮，但一段時間后發(fā)現(xiàn)無趣就會卸載，這段安裝到卸載的時間理論上可以發(fā)布好幾個迭代，而這就是“快”和“慢”的體現(xiàn)。
作者：朱軍華Ronzhu 原文地址：http://www.woshipm.com/pmd/103305.html 贊 趕快成為第一個贊的人吧 |
|
|
